建材之家讯：众所周知，

组织结构的设计与调整是属于人力资源规划模块之一，

也是许多企业实际经营过程中常常碰到的问题。

倘若没有健全的组织结构就好比人类没有健康的骨骼一样，行动变得不自如了，

面临着稍纵即逝的市场竞争环境，

我们企业必须要确保骨骼强壮、行动迅速、果断决策，才能抢占市场先机。

案例

瑞典B自动门公司成立于1962年，是世界门业的顶级品牌，目前在全世界40多个国家和地区共拥有150多家全资和合资子公司。2001年，B公司亚太地区总部由新加坡迁到上海，全面负责在亚太地区建立的各销售组织的事务。下面我们来看看前一段时间B公司小王遭遇的“窘境”。

小王是B公司高薪聘请的原对手厂家的代理商，经过短暂的培训后匆匆上岗，职务是东北区域销售主管，负责整个东北地区三个省份15家代理商。每个月奔波于各个城市之间，协助代理商做好公司的技术支持，对客户需求进行深入分析。

2012年夏天，B公司和其他厂家都在盯着一个大项目，多方各施手段都希望能拿下这个项目。由于小王和项目方助理曾经有过合作，于是以叙旧为话题与该助理小聚。寒暄之后，家长里短的说了不少，到后面两人的话题逐渐转移到项目归属上。该助理向小王透露，这次项目的结算条件可能会有些变化，最后他们只会付30%的现金，最后的余款用房产来抵押，如果能接受这个结算方式，最后胜算的概率还是非常大的……

获得这个消息后，小王随即查看了该助理提到的楼盘情况，第二天又在周边认真做了调研：这些房产如果完工后出手一点问题都没有，只是款额较大要看企业的资金周转承受能力。随后，小王向总经理汇报了具体情况。总经理也很重视这个大项目，毕竟是一个上千万的大单，但具体结算方式需要和来自新加坡的财务总监开会商议后才能决定。

不多时，小王收到总经理秘书的通知，参加项目会议。小王走进会议室，发现总经理和财务总监已经早早在那里。总经理示意小王先谈谈关于项目的进展情况。小王回答说项目进展还比较顺利，客户也有意和B公司合作，但是目前付款方式上可能与以往有些区别……财务总监对用房产抵押的结算方式很不理解，小王补充说，“我们可以把这些房子卖出去，这样就可以收回现金了……”

话还没说完，就被财务总监打断：“这样做会有很大的风险，房子一旦卖不掉岂不是要留那么多固定财产在中国，总部规定不能在中国置办太多固定资产，包括公司现在用的写字楼、车，甚至连打印机都是租用的。所以以房产抵押的结算方式完全行不通。”还不等小王去解释，财务总监就拂袖而去，会议最终否决了小王的申请。

而客户那边看到B公司一直没动静自然就凉了下来。不久后传来消息：B公司的对手厂家，也就是小王之前任职的企业抓准机会接到这笔大单。据前同事透露：签单后的第十天就将抵押的房产以高于当时折抵货款的30%卖了出去，这样的表现让该公司大大获利！小王眼看着自己垂涎已久的签单机会白白流失了，实在是心有不甘。可是公司制度死板，流程僵硬，多说无益。小王懊恼不已，最后选择了辞职。

方法

组织结构中的“双总”问题

“双总”模式的组织结构在一般企业是很少见，主要出现于一些跨国公司在非本土国家成立分公司时，有时会采用这种模式。其主要目的是为了防止一名总经理权力过大，而导致个人私欲的膨胀，因而设置另外一名与总经理平级的职务，参与公司一些重大决策并管理部分事务。B公司正是一种典型的“双总”模式，除了总经理之外，还有与他平级的财务总监。总经理是中国人，而财务总监则是新加坡人，有关决策需要双方一同参与。从案例中小王的窘境可以看出，这种模式最大的弊端是：公说公有理，婆说婆有理，决策难以形成。

B总公司驻上海分公司采取“双总”模式，一开始确实达到了最初的目的：对总经理的权力进行制衡，对其行为进行约束。但这种模式也导致了不良后果，譬如小王所负责的该重大项目的失败。如果最终作决定的是总经理一个人，鉴于他对国内经营模式和外部环境的了解，或许他会接受小王的提议，提供其相应的支持，从而拿下这个项目。但实际情况是，与总经理平级的财务总监同样享有最终决策权，只有获得总经理与财务总监一致同意，决策才能生效。最终，由于外籍财务总监在思想文化上的差异，无法理解“货款抵押”的结算方式而否决了小王的提议，最终间接地导致了这个项目的失败。

企业组织架构的设置，究竟该怎么办呢？这是个值得探讨的话题。

在企业生命周期的发展过程中，企业所处的发展阶段对其管理模式造成一定的影响，进而影响具体的组织结构变革。因此，组织结构必须适应企业的发展。当组织结构影响了企业的运营及发展时，也就到了组织结构变革的时候。目前市场竞争空前激烈，企业关注的重心由之前的产品成本、产品质量转变到现在的企业对市场环境的快速、灵活反应上。换而言之，就需要企业组织结构具有较强的与企业外部环境匹配的灵活性和可控性。

组织结构变革四原则

对于案例中的B公司来说，组织结构已经严重影响了企业的运营和发展，已经到了改革的时候，从长远来看，建立适合目前企业所处阶段的组织结构十分必要。在组织结构重新调整的过程中，应遵循如下基本原则：

专业化分工原则。企业生产过程的复杂性界定，任何人都不可能同时拥有现代工业生产所需的全部知识和技能，每个人都只能在有限的领域中掌握有限的知识和技能，从而相对有效地从事有限的活动。专业化分工就是结合企业活动特点和员工的特点结合起来，将每个员工都安排到适合的领域，从事专业化的工作，从而不断提高生产效率。

统一指挥原则。统一指挥原则要求每位下属应当有且只有一个上级，要求在上下级之间形成一条明确的指挥链。如果一个下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至冲突的命令而无所适从。

权责对等原则。组织中每个部门和每个员工都有责任按照工作目标要求保质保量地完成任务，同时组织也必须委以相应的完成任务所必须的权利。

柔性经济原则。是指组织的各个部门和人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。

若按照如上原则妥善地进行组织结构调整，相信B公司将会避免再出现案例中的“窘境”。

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