建材之家讯：据中国民间传说，狗属土，它有一种神力，无论怎么打它，甚至被打得骨碎皮裂，但只要一接着土，在地上躺一会儿，它就会起死复生，恢复活力。

在企业的存在和发展过程中，企业组织架构就具有这种土的作用。无论遇到多么大的危机和困难，只要企业组织架构健全，人心未散，企业也就能重新获得新生，走向辉煌。可口可乐公司的前任总裁，曾夸下过海口说：即使一把大火，把他们公司的所有厂房设备都化为灰烬了，只要他们的人还在，最多半年，又可再建一个可口可乐。他这里所说的人，实际上就是企业组织架构本身。也就说只要可口可乐的原班人马没有散火，可口可乐作为一个组织还健全，即使遇到由外部带来的毁灭性打击，它也仍然能够起死回生。

组织架构的力量是多么强大呀！

企业组织架构相对于企业的存在和发展而言，也就是能让狗起死复生，恢复活力的土。组织架构不健全，企业老板赚点小钱养老没有问题，但要待续稳定发展，则是不可能的。

企业组织架构的作用究竟何在？

简单地讲，企业组织架构就是全面界定企业组织内部人员相互之间的关系。企业组织内部不同活动主体，包括投资者老板、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员。他们相互之间是何种性质的关系？这是企业组织架构必须首先回答的问题。人们常说的法人治理结构，其实仅仅是这其中的一部分内容。但企业组织架构比法人治理结构所包括的内容要广泛得多，它要从细节上明确企业组织内部方方面面的关系，法人治理结构主要只是界定投资者老板与经营者之间的关系。

有一个很知名的企业老总讲过，“我们公司内部就三种人：一是说的，二是干的，三是看的。”

他把处于企业高层的经营决策人员定位为说的，把负责决策具体实施的人员，包括中层管理人员，都定位为干的，把起监督控制作用的职能管理部门定位为看的。

这是对企业组织内部人员之间相互关系的一种最简单化界定。这种界定在欧美国家企业发展的早期，到真是如此简单。在那个时候，企业内部人员就是三个层次，老板，监工，工人。老板是说的，监工是看的，工人是干的。并且监工是一个庞大的阶层。

但随着社会经济的发展，企业内部关系不再如此简单了。因为在企业老板和操作工人之间出现了一个职业经理阶层，它既不是监工，也不是操作工人，但既是监工，又是操作工人，并且甚至可能是代行老板概权力的准老板。在现代企业中，承担决策职责的不仅仅是老板——投资人一方。监工阶层已经消失，它演变为中下层管理人员。基层现场操作人员则是工人，这个没有变。但这里的管理人员不仅仅是充当看的角色，在很多情况下，他们都有自己的专业知识和技能，也就说他们既要看，也要干。

企业组织内部成员之间的相互关系，必须根据企业的两个实际——内部组织实际和外部环境实际——进行界定。其核心就是构建一个适应外部环境实际，并与内部组织实际相吻合的人际关系模式。这种模式越能体现这两种实际，就越能把每一方面的作用发挥到最大，把每一个人所拥有的资源利用得最充分。这样的企业组织架构也就是最好最有效的，这样的企业在市场竞争中，也就是有组织竞争力的。

市场竞争是很残酷的，而这种竞争不是田径场上的短跑运动，甚至连马拉松运动也不可比拟。它是一个没有休止的长久、长久的比赛，比万里长征还要长。在这场比赛中，具体体现的是资源的比拼。但在长期的比拼中，物质资源都耗尽了，就像人一样，长期的比赛，使他劳累过度，瘦羸的只有一把骨头了。在这个时候，就看谁的骨头最硬。而企业的组织架构也就是企业组织的骨骼骨架。

企业组织内部成员之间相互关系的性质不一样，它适应外部环境的能力也就不一样。

绝对的平等关系，那企业组织就不成其为组织，就只能是一个乌合之众。绝对的指令关系，那企业组织就成了监狱，成了奴隶主庄园。这两种性质的企业组织，是无法应对瞬息万变的市场环境实际的。世界企业发展早期的说、看、干关系，早已不适应现代社会经济发展的现实。谁仍然以这样一种简单的关系来界定企业组织内部人员相互之间的关系，企业发展必然会受阻受挫。

我在《管理学新原理——卓越管理的理论和方法》一书中，有一个很形象的比喻。要实施管理，达成让人把工作做好的目的，必须借助三种管理工具：

一是权力；

二是组织；

三是文化。

权力作为一种让人不得不屈服的力量，就是长枪，并且是指在你的脑门上的长枪。你不服从，一扣扳机，就崩了你，你不得不屈从于他的指令。在企业管理现实中，经常听到有些主管讲，“你再不好好干，你就不用干了。”“你这一个月还想不想要工资？”等等，这就是借助权力这个长枪实施的管理。

文化的管理作用很温和，但它像飞标这样的暗器一样，时时刻刻会发挥作用。你看不见，摸不着，也不知道它从何种方向，以何种方式来打击你。如果你不遵从企业文化的共同约定——共同的价值观念、共同的思维方面、共同的行事习惯，你就会不知不觉地受到看不见的惩罚，让你成为一个异类被孤离出去。

组织则是由绳子结成的一个大网，有你应该承担的责任，也有你应该享有的权利，还有为你提供的相互沟通交流渠道。它通过对每一个人的职责、权能进行设定，把你在这个企业组织内部与其他人员之间的相互关系的细节都一一作了界定。它为你在企业组织这个人生舞台上演什么角色，怎么演以脚本的形式给你作了限定。

企业所面对的两个实际，尤其是外部环境实际，千变万化。企业组织内部人员相互之间关系的性质，也不能设定成一个统一不变的固定模式。只有对应于这千变万化的实际进行组织架构设计，保证所界定的人际关系，能最大限度地让每一个方面的行为活动主体心情舒畅，关系和谐，并乐意最大限度地把自己所拥有的资源——包括智慧才干、知识信息、人脉关系、物质财富，等等贡献于企业组织的发展，企业才可能有组织竞争力。

企业要维持必须有的凝聚力，保证健康地运行，也就必须借助于组织架构这个绳索结成的网。没有这个网，无论由一个多么强悍的人带领，它也仍然是一个乌合之众，是不足以保证在市场竞争中获胜的。

组织存在本身不是目的，组织是为组织成员所寻求的共同目标的达成服务的。正是需要达成组织成员所寻求的共同目标，才需要组织，才需要人。

当然，这种目标也是由人制定的，是这个组织之中的人制定的。这二者之间尽管表面上看起来是蛋和鸡的关系，很难分辨清楚究竟是先有鸡，还是先有蛋。但当这个组织已经存在时，组织要达成的目标也就有了统领的作用。组织也就变成了达成这特定目标的工具。目标能否有效地达成，其决定因素就是组织架构是否刚柔适度，强韧有力。

组织架构是否刚柔适度，强韧有力，有两个评价标准：

一是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作，是否事事都有人做。如果其中该有人做的事，没有人做，目标的达成也就必然成为空话。这种组织也没有执行力，也就是没有生命力的组织。

二是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作，是否事事件件都做到了位。这些事务工作仅仅有人做还不够，必须事事件件都做到位，与服务于目标达成的要求没有差距。

企业组织架构的设计，就是保证这些事务工作，事事有人做，并且事事都有做到位的标准要求。这也就是要求企业组织架构的设计，完整、全面、准确地界定这两项内容。把保证达成企业目标的事务工作，每一项都分派到人，不漏项。并且让做事的人明白以下八个问题：

要做一些什么工作？

每一项工作要做到什么程度？

给我什么条件支持？

在什么地方完成？

在什么时候完成？

接受谁的指导？

向谁寻求帮助？

从哪些方面进行考核？

企业组织架构设计如果没有圆满地完成这两个方面的工作，这也就是企业组织架构设计不力，企业组织也就不免疲软无力。这种企业，也就不可能有组织竞争力。

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