建材之家讯：首席执行官的时间永远不够用。网站CollegeHumor首席执行官保罗？格林伯格的经验告诉我们，只有5件事情必须CEO本人亲自出面处理，其他的事情都应该充分放权，交给团队去完成。

有一次，一位在我手下工作的销售经理即将拜访一个重要客户进行关键谈判。他有点担心自己没法成功谈下单子。我花了一些时间指导他应该如何介绍我们的产品。之后，他觉得更有信心了。但是，我仍然不敢完全相信他，而且我也不想承担谈判失败的损失。于是我告诉他，我会和他一起去拜访客户，亲自与客户沟通，他只要在旁边看着。

直到前不久——他已经从我这里辞职了，我才意识到他当时对我有多反感，因为我踩过界了，越俎代庖，想要替他解决问题。

管理生涯的早期，我会本能地介入团队面临的问题，亲自加以解决。后来我发现，处理太多这类原本应该由员工自己解决的问题，让我自己无法专注于公司的成长，同时也会让我很多手下感到难堪。

随着时间推移，我越来越清楚地意识到，如果我想要管理好一家不断成长的公司，保持士气高涨，我就必须做好放权。我知道我至少遵守了一条准则，那就是雇佣比我聪明的人。所以我必须信任他们能做好自己该做的事，而我则应该专注于只属于我的本职工作。现在，如果发现了问题，我会首先问自己有没有派正确的人去处理，而不必去亲自解决。

总结一下，我应该只做只有我才能做的事情。而作为一个CEO，我认识到公司里有以下5件事是只有我能做的。

1. 制订战略：确保我为公司制定了与业务运营相适配的战略（当然，这需要与其他团队成员沟通调整，闭门造车是很危险的）。

2. 做好沟通：确保将公司的战略清晰地传递给管理层的每一个成员，并进一步扩展至整个组织。每个人都应该同样清楚地了解到我们必须做的事。

3. 招聘人才：把正确的人安排在正确的岗位上。

4. 扫除障碍：为工作团队清除工作道路上的障碍，让他们能各施其能。

5. 筹集资金：确保公司有充足的资本去完成目标（如果不够，就要想办法找钱）。

这么说并不意味着我会卸下所有下属部门的工作责任。我仍然每天直接参与产品设计、广告销售、评论撰写、市场营销、公共关系等工作，帮助员工把握正确的方向。不过，除非我觉得手下的经理犯了非常严重的决策性错误（这种情况很少发生），我才会越权去作出必要的干涉。其余时间里，我都放手让他们去领导自己的团队。

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