建材之家讯：受市场环境影响，不少礼品公司纷纷裁员减政，这时成了员工离职的高发期。为了保证公司业务正常运转，降低员工流失带来的损失，如何顺利交接是当下亟待解决的重要问题。

根据轮船前行时形成的尾流就能判断出轮船的运行情况：直线型的尾流，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆，可能是轮船出了什么问题。对礼品公司而言，当员工离职的时候，他也会留下一条“尾流”，观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行。

大脑仍在转动：知识的“尾流”

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，礼品企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：

明确岗位所需掌握的知识与技能；

梳理岗位的工作流程，建立流程图；

整理已完成与未完成的工作；

提出岗位工作需改进与注意之处；

整理提交岗位核心信息，如客户资源等；

知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接；

告知接任者在企业工作需注意的隐性规则；

遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；

除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；

识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；

阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持；

离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；

让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工作关系得以延续；

建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等；

在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。

关系的“尾流”

人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

及时响应，情感安抚

在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。据悉，某公司制定离职交接奖，如果在交接过程中表现优秀的话，额外奖励2000元，取得了较好的成效。

加强联系，维护关系

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

欢迎回流，建立制度

美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：

1.重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位。

2.员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。

3.设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。

4.对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。

稳健的掌舵：纠正“尾流”

如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。

当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。

需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的信任感。

导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：

领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；

工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣；

人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；

文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理问题，找到企业改进与变革的突破口。公司可以让离职员工留下更加完美的“尾流”，同时让在职员工看到，他们如果将来离开公司同样也会有如此美丽的“尾流”。一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的延续管理，也是一种高明的人才战略。

离职管理的艺术

摩托罗拉：不计前嫌，好马回头

摩托罗拉非常重视好马的回头率，为此有一套科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。

麦肯锡公司：建立“毕业生网络”

麦肯锡咨询公司有一本著名的麦肯锡校友录，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为毕业离校，离职员工就是他们遍布各处的校友，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司：真心牵挂，人走心连

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。

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