建材之家讯：1、三种不同性质的人际关系与三种不同的基本组织模式。

要对企业组织模式进行选择，首先必须弄清企业组织内部人际关系的性质。不同的企业组织模式代表着不同的人际关系的性质。任何一个组织，只要是由众多的人员构成的，这众多的人员彼此之间必然会形成不同性质的关系。这些关系看起来像万花筒一样，其实都能归纳到以下三种不同性质的关系中。

其一，指挥与被指挥、控制与被控制的关系。

这也就是一些人因为掌握有特殊的资源，从而通过对这特殊资源的占有，而在这个组织中拥有特殊的地位和权力，使之能够把自己的意志强加于另外一些人，让另外一些人不得不按照他们的意志行事。他们在迫使另外一些人按照他们的意志行事的过程中，同时获得他们所寻求的利益和价值的满足。

其二，相互依存和相互补充的关系。

这也就是聚集到这特定组织的不同的个人，因为自己所拥有的资源的类型和性质的差别，为了实现所寻求的共同利益和价值目标，相互之间以贡献出自己所拥有的资源为条件，而取得对他人资源的支配、使用权利，从而达到各自利益和价值满足最大化的目标。

其三，相互支持和彼此合作的关系。

这也就是聚集到一起的人与人之间，在所拥有资源的类型、性质和数量上，并不存在明显的重大的差异，但因为所寻求的利益和价值满足最大限度的实现，要受到资源规模对途径、措施选择的限制，即能满足各自的利益和价值的事业，不能达到一定的资源规模，就不可能成就其事业。这种资源规模上的限制，使任何仅仅通过对自己所拥有资源的经营，都不能达到利益和价值满足的最大化。这就使他们走到一起，通过资源共享，进行合作，来实现各自的利益和价值的满足。

上述三种不同性质的人与人之间的关系，反映在组织架构上，也就形成了三种不同的基本组织模式。

其一，等级控制模式。

对应于指挥与被指挥、控制与被控制的关系，就构成等级控制模式。在这种模式中，有一个至高无上的权威，他可能喜怒无常而刚愎自用，凡事凭自己的好恶行事。他把他所拥有的资源通过授权交付给他认定可以依赖的亲信支配，以完成他所想完成的事业。他所依赖的亲信通过一种“移情作用”，即假设是老板本人会如何行事，来选择自己的行事方式。

被授权的亲信再授权，也就构成一个亲信与亲信连接的直线等级控制链条关系。在这个控制链条上，其决策都是通过“老板会如何决策”的假设来选择，从而勿需专家和委员会。但这个控制链条往往会因为“老板会如何决策”的假设失误，及老板对其疑心的产生而断裂。

所以，在这种组织模式中，忠诚比能力重要，老板只会把权力授给对他具有充分高的忠诚度，能引为知己和亲信的人。他们所看重的能力又主要是体现在善解老板上司人意上，会站在老板上司的角度思考问题，并且思考的问题思路又每每与老板上司一致。

在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位员工在所承担的系统模块内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的系统模块的功能作用，只是这些不同系统模块的事务工作范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业组织所有系统模块的事务工作。并且是因为由同一岗位承担所有系统模块的事务工作，其作用特征就很少引起重视，更没有人加以区别。

其二，职能管理模式。

对应于相互依存和相互补充关系，则是横向职能管理模式。在这种组织模式中，没有绝对的权威，聚集到这特定组织中的每一个人，都只是充当了特定的角色，尽管这不同的角色之间并不是完全平等的。而造成角色差别的不是，至少主要不是他们身外的物质经济资源，而是他们各自所拥有的知识和技能，以及与组织的价值目标达成相关联的社会资源。

在这种组织模式中，每一个人的地位的高低和权力的大小，仅仅与其所充当的角色相关，是角色赋予了他特定的地位和权力。而不同角色相互之间关系的性质和作用，又是由事先约定，并且系统而完整的规则界定的，甚至每个角色的行事方式也都是由事先所约定的规则界定的。任何一个人都必须在这种事先约定的规则的范围内活动，任何超越都可能直接导致角色的强制性变更，使原有的角色充当人，不得不改换角色。

尽管在特定岗位上的角色，也可以通过自己的努力，在自己权力可影响到的范围内，调整行事规则，但这往往具有很大的风险。任何企图改变原有规则的努力，如果得不到其他人的支持和最终的认同，都可能把自己推向深渊。所以，在这种组织模式中有众多的委员会，委员会实际上只是分散角色个人责任的一种工具，每一个人所拥有的资源都是有限的，不足以用以承担重大决策制定的责任。

其三，弹性组织模式。

对应于相互支持和彼此合作关系，则是弹性组织模式。在这种组织模式中，要成就的事业被分解成相对独立的一个一个的项目，成为相对较小的事业。成员被自主地置入这不断变换的项目团队之中。这种不断变换的项目团队，也就成了这种企业组织中的基本活动单位。但这种项目团队的构成成员，并不是固定不变的，而是随着项目的确定和完工而不断地产生和解散。已成为这特定组织的成员个人，进入什么样的项目团队，何时进入，都不是由外在的权力决定的，而是由他个人所拥有的才干和团队其他成员对他的认同程度决定的。

项目团队内部成员彼此之间高度平等，项目目标的达成，成了他们共同的最高追求，团队成员直接通过项目的完工来成就自己的事业。团队规模严格地限制在团队成员彼此之间能通过多种多样的形式和渠道进行沟通，实现充分的认知和理解的范围之内。在这种团队组织范围内，任何一个成员的行为，都会暴露在团队成员的视线范围之内。在这种规模的团队中，没有人能逃避其他成员的监督，甚至不存在严格意义上的个人隐私，彼此之间交往密切，也无所顾忌。同时，也没有人刻意逃避其他成员的监督，也没有什么要逃避的。因而，成员彼此之间结成这种相互监督关系，也就直接是这种团队保持活力的基础。

团队成员有共同的利益，彼此之间又有紧密的依存关系。所以，相互之间也就不再斤斤计较个人的得失，而是尽最大努力为这个团队目标的达成做贡献。特定团队成员个人的地位和价值，完全取决于他为这个团队目标所作贡献的大小，及团队成员对他认同的大小。并且这种认同还会在下次的团队组合中成为选择与否的基础，因而直接而严厉地对团队个人构成约束。不被团队中任何一个成员认同的人，也就最终被驱逐出了这个团队组织。

2、不同的三种基本组织模式的性质作用比较。

三种不同的基本组织模式，并不存在绝对的孰优孰劣之分，其关键在于它们与企业的实际相吻合的程度。并且因为企业组织内部的人员之间，也不仅仅是一种单一形式的关系。所以，其组织的模式，也就没有必要限定只能选用一种基本组织模式来构建其组织的框架。不过，在一个特定的企业组织中，又总会有一种关系占有主导的地位，从而使企业组织的模式选择，不可能不加区别地把三种模式都运用到每一个不同的人际关系的协调上。在组织内部的一个特定的人与人之间的关系上，选择运用了一个特定的基本组织模式来协调，也就不再能同时又运用其它模式来协调。但这并不妨碍融合不同的模式而构成一个新的或综合型的模式来实现其企业组织内部多种性质的人际关系的协调。因此，选择一个什么基本组织模式作为企业的组织模式，以及在不同层次、不同环节上选择什么样的基本组织模式，也就成了企业组织架构必须解决的一个关键性问题。

在企业组织内部，通过等级控制模式来协调不同人员之间的关系，虽然可以获得决策速度快，对外部环境变化反应敏感的优势。但却会造成人与人之间不必要的不平等，加剧相互之间的沟通困难，引起相互之间的隔阂、不满，甚至矛盾和冲突，进而导致企业组织能量内耗的加剧，在降低企业组织运行效率的同时，降低企业组织的经济效益。同时，这种组织模式还会因为等级层次过多而延长信息传递渠道和指挥控制链，进而加大信息传递过程中的失真或扭曲，造成多种形式的决策失误，以及过长的指挥链造成的失控和混乱，并因而导致企业发展的不稳定和波动。

在企业组织内部，通过职能管理模式来协调不同人员之间的关系，虽然可以缓解不平等带来的矛盾和冲突，提升企业发展的稳定性。因为遇事有约定的“法”可依，从而使对相关人员的行为进行预期成为可能，并且还能因此让人产生一种安全感。但这却又会因为要求按既定的规则约定行事，从而使其行为活动方式过于死板、僵化、缺乏弹性，进而使整个企业组织对外部环境变化反应的灵敏度下降。这往往不免会导致企业失去一些有助于企业实现发展的市场机会。

在企业组织内部，通过弹性组织模式来协调不同人员之间的关系，虽然这有助于消除成员之间的不平等，并通过相互沟通和共同参与来增强相互之间的团结，同时因为由充分沟通而提升的相互之间的尊重、信任和关怀而使成员的心情舒畅，压抑减缓，进而激发成员的积极性和创造性。但却又会因为成员行为活动方向的选择确定，过于依赖于相互之间的沟通协商，从而导致对外部变化的反应敏感度更加下降，甚至变得迟钝。同时还会因为没有明确的工作分工和责任的界定，仅仅依靠内部成员的认同与否这样一种软约束来约束他人的行为而使任何形式的超越彼此充分认知和理解范围限制的团队规模，都不免发生搭便车的惰性行为，并随团队存在时间的推移而不断膨胀起来。这二者会直接导致团队目标达成的不确定性上升，使企业发展变得不稳和不确定。


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