建材之家讯：一、我们面临的管理命题和管理挑战

【移动互联时代的管理者使命】

在移动互联网时代，“不确定性”是唯一可以确定的时代特点。而不确定性往往会给人带来焦虑。作为企业家和企业管理者，你如何在这个不确定的时代，保持一种定念，带领大家不断前行？我觉得，有两点最关键：1.拥抱、认识和了解“不确定性”。既然不可避免，那就大方而且主动地接受它。更何况，当不确定性存在的时候，也就意味着一切皆有可能。未来的商业模式、游戏规则都可能被颠覆，你会站在一个全新的起跑线上。2.颠覆自己。颠覆自己的理念、重新思考和调整自己的以往的管理实践。脱胎于工业时代的传统组织形态和管理模式，已经无法应对移动互联时代的挑战，打破组织惯性，塑造一个全新的自适应组织，才有希望成为时代的企业，摆脱焦虑、拥抱成功。

【直面大变革时代的管理挑战】

技术的变革总是快于组织的变革和管理的变革。当数字化时代和移动互联技术汹涌而来的时候，

我们所有的“无力感”都来自于我们不能及时调适的组织管理模式。

旧的模式是“你怎样使人们为组织的目标服务？”而如今，我们要问的是，“你如何建立值得人们贡献、能够获得创造力、热情和积极性的组织？”“人们是否每天都可以选择是否将想象力和责任心带到工作中去？”…而这些能力是不可能靠命令来控制的。所以，如果我们想要全面调动人们的智慧来应对这个日新月异的变革时代，我们将不得不彻底反思并及时调整自己头脑中已经根深蒂固的传统管理观念，以及那些曾经很有效的管理实践。

【走出“成功”的陷阱】

中国企业需要克服四种“成功陷阱”—单一产品的成功、单一资源的成功、单一个体(企业家个人)的成功、不需要付出规则成本的成功。而走出陷阱的唯一方法就是：管理。通过管理来充分释放员工能量是企业获得成功的前提，而员工能量释放的前提则必然是卓有成效的管理。通过构建有效的管理机制、管理平台、管理系统，通过对人的准确选择、有效培养、深度激发，塑造组织适应变化、驾驭变化、捕捉机遇的核心能力。

【员工管理能力决定企业未来】当今世界，任何行业里，很大一部分关键知识都会被商品化而变得易得，区别只是时间长短的而已。对于企业来说，要摆脱知识商品化的命运，就要不断颠覆游戏规则，变知识经济为创意经济。因此，能否不断创造新知识来提升客户价值就成为决胜的关键。而这，取决于企业是否拥有高敬业度的胜任员工，并激发他们全情投入、自觉而充分地发挥自己的积极性与创造性。只有这样的企业会真正拥有未来。

【华为实践引发的管理思考】当年在清华读书，我的美国老师Bob Aubery曾戏言：“全世界管理最差的机构有两个：商学院和管理咨询公司”。的确，知识分子和知识型员工，是规则与秩序的天然抵抗者与挑战者。华为的成功首先在于，将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”，同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。从华为的成功，我们可以看到企业管理者的三个核心使命：

1.给企业一个奋斗的理由(即理想、使命和信仰)；

2.建立起企业的激励和约束机制，让员工自发自愿、将心注入，但是又“从心所欲，不逾矩”；

3.不断培养和打造企业的领导力梯队，让文化和机制的光芒能够与时俱进、不断传承。完成这三个使命，企业的核心能力就会建立起来。

【企业成功转型的三大核心能力建设】组织要想实现健康、可持续发展，提升自己适应环境的能力，需要从三个方面加强组织能力塑造：

1.精神与文化系统(特别是理念体系、价值体系和思维方式)；

2.管理机制和管理体系(特别是价值创造流程体系、员工激励机制、评价机制、任务生成与管理机制)；

3.适应组织转型需要的人的能力的塑造(特别是领导者和管理层的思维能力的塑造和转变)。

二、我们的应对之道：组织能力建设—体系能力与管理者水平

【哈佛MBA誓言揭示的管理者使命】哈佛商学院有个“MBA誓言”，相当于商学院毕业生的“希波克拉底誓言”，开头一句是：

“作为管理人员，我的目的是通过把人和资源结合在一起，创造个人无法独自创造的价值，服务于更广泛的利益。”这是我见过的关于商业本质和管理者使命最精准的表达。

【应对大变革时代：把人才组织起来】几乎每个老板都会说“应对变化，最重要的是人才”。但是，大多数人没有搞清楚的一点是：你需要的不仅仅是“有才能的人”。更重要的挑战是，

你如何将人才、技术和组织设计各要素内部以及它们相互之间有机结合起来，把人才的智慧和潜能激发出来，转化成顾客的价值和企业的利润，这才是企业真正重视人才的真意所在。而管理者的职责和使命，就是创造和构建一个充满“自组织”、“自适应”机制与环境的活力组织，使员工能够对如何更有效地创造价值，做出无数恰当的个人决定，从而有效应对外部纷繁复杂的变化和层出不穷的用户需求。

【人才管理，就是让他创造价值、发挥潜能】

人才管理，不仅仅是开发和培养人。更重要的是发挥人的作用、价值和潜能，是提升效能、创造效益。这就要求，作为影响人才效能的直接印象因素—管理者—必须掌握并娴熟地运用相应的管理技能。包括：传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、制订广泛接受的绩效标准、选择正确的执行时机与控制节点、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、给员工提供合适的工具和工作环境、以数据为基础的决策方法、卓越的团队构建能力等等。

【管理应从解决员工动力开始】不管是建立系统，还是团队建设、企业文化，

员工的源动力没有解决，一切的管理手段都没有意义。人力资源管理核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化！

【识别真正杰出的人才】谈及团队建设，一朋友感慨：“牛人”们都很自负，不好管理。我说，

其实真正杰出的人才都是能够听得进不同意见并善于从其他人身上吸取精华和智慧的人。否则，他们就没法不断进步。

美国新墨西哥大学计算机科学与技术专业副教授戴维·艾克利(David Ackley)曾说过：“能够将学习和进化融为一体的生物，要比那些只学习或只进化的生物更成功。”“牛人”之所以牛，就在于他们让自己处于始终开放和不断学习、进化的状态。

【正本清源：“舒适和宽松”并不会带来创新和适应能力】

如果想让“舒适的环境和宽松的制度”对员工提高工作效能产生正面影响，需要具备两个重要的前提条件：

1.员工对自己的职责、使命、目标要有清晰的理解、高度的认同；

2.员工要具备自主履行自己职责、使命，完成自己工作目标任务的自我管理能力、自律能力，以及“不用扬鞭自奋蹄”的工作激情与工作意愿。以此两点来对抗“宽松与舒适”可能带来的对“奋斗意志”的削减。而且，即便提供“舒适的环境和宽松的制度”，也需要建立对工作成效的定期回顾与评估机制，让每个员工知道自己的价值贡献和工作成效，知道自己改进的方向和要求。我们学习创新企业的管理实践，不能流于表面化。要从“人心、人性的本质”以及“高效工作的基本规律出发”，结合企业的行业特点、企业文化、管理传统、人员状况，构建适合自己的工作环境和运营管理体系。

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