建材之家讯：家族企业是一个看似有局限性的经营体系，然而，在德国经济中，家族企业占据十分重要的经济地位。德国工业联邦协会称，德国400万家企业中90%是由家族或者所有人经营。其中不乏有享誉世界的著名品牌：大众、宝马、施瓦茨、麦德龙……

一向以严谨著称的德国人，是如何将家族企业的业务拓展至全球的？尤其在进入与德国完全不同的中国市场时，德国的经营者又是如何“变通”的？

带着这样一个个的疑问，日前，《国际金融报》记者对魏德米勒集团首席执行官彼得·科勒博士进行了专访。这位著名家族企业的管理人向记者坦言，与所有外资企业一样，无论在海外如何风光，但进入中国他们同样是“新学徒”，需要向中国同行和中国客户学习许多“本土之道”，一些经营思路需要转变，但有一样是他们所必须坚持的—那就是德国享誉世界的质量保证。

优良机制

麦肯锡的研究显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能传至第三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在传至三代以后还能继续为股东创造价值。

然而，德国著名工业联接企业魏德米勒已经走过了66年，入驻中国也已经有了20个年头。能够将一家家族企业做大做强，并拓展全球业务，这必须要有一个很好的机制。

德国最大的私立大学维藤大学设有“家族企业研究所”，专门研究家族企业发展、传承等课题。对于“有什么好的机制能令德国企业传承百年”这样的问题，德国人的回答是：“百年家族企业基本上都是由职业经理人打理的，继承人可能只做其中一个部门的领导，对全局的决策要服从集体。”

对于魏德米勒而言，科勒便是一位重要的“掌舵人”。他是在2011年被任命为这家家族企业的总裁，并于2013年被任命为董事会主席。此前，他曾经先后在W.C.Heraeus、Flachglas和皮尔金顿等知名公司担任管理职位。

在魏德米勒“在华20周年盛典”上，《国际金融报》记者便向科勒问及了企业成功本土化的策略。

“中国也对欧洲的家族企业普遍比较信任，长期以来我们与客户的关系非常密切。”科勒表示，“这得益于我们始终坚持产品必须要有过硬的高质量，我认为这是所有外国企业本土化所必须坚持的。”

坚持品质

很多时候，对中国用户而言，德国制造意味着最高的品质，但随着竞争的加剧，一些德国企业不得不“放下身段”，追求性价比更高的经营方式，比如将一些塑料材料取代原本的金属材料，达到降低成本的目的。

对此，科勒对记者强调，质量绝对不能够妥协，无论怎样控制成本都不能以牺牲质量为代价。“魏德米勒本土化的成功，最关键的便是对质量的坚持，这其中包括流程和产品的质量”。

然而，这位严谨的德国人同样也对记者的问题作了“纠正”。

“选择不同的材料来制造产品，与质量的关系并不大，这更多地是涉及到客户的需求和企业究竟要提供怎样特殊功能的产品。”科勒向记者解释到，“在产品研发过程当中，所有中端产品的选材和高端会有所区别，但是，质量是一模一样的。魏德米勒会根据客户需求，开发有针对性的产品，在保证产品品质、寻求功能差异化的同时做到本土化。例如在端子产品方面，魏德米勒提供面向中端的SAK DU系列和面向高端的W系列。”

在“洋企业”的中国本土化过程中，往往可以发现一些所谓的“定制产品”，但质量与国外产品却有天壤之别。在科勒看来，这种为了控制成本而在质量上“内外有别”的做法，看似可以在很短的时间内拥有短期利益，但最终会导致企业的中国本土化失败。

“与中国的客户构建良好信任关系的基础便是高质量。”科勒强调，“无论你是从中国、欧洲、澳洲，或者世界上任何一个国家或地区购买我们的产品，最终获得的质量都是一模一样的。”

充分沟通

不少外资企业在“本土化”中遇到的一大难题便是许多本土化应对方案，无法得到总部的理解，这一问题很多时候是出在沟通环节上。

针对这一现象，科勒笑着告诉记者，公司总部充分相信魏德米勒集团执行副总裁、亚太区总裁Victor Wan(宛晨)。在中国本土化转型中，也充分予以宛晨先生创新改革的自由度。

“中国是魏德米勒全球第一个引入全面行业管理概念的，由于这种管理模式是全新的，魏德米勒中国需要总部认可这种创新，因此每天我们都会通过各种方式进行沟通。”科勒博士笑着说，“值得高兴的是，魏德米勒集团非常支持这样的创新，并把创新的管理理念推向全球其他分公司。”

“只把制造环节放在中国的企业并不能算是本土化，关键是研发决策是不是放在中国，中国能不能开发全球首创的产品，有没有独立研发的产品线。” 科勒对记者悉数着跨国企业的本土化“锦囊”。

“作为外资企业，能不能满足中国客户的特殊需求、高管是不是内部提拔、员工能否保持稳定性，这些都需要中国分公司有决策权，以及独立自主的研发能力作为保障。”这也是科勒和宛晨共同认为的魏德米勒本土化成功之道。

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