建材之家讯：谨慎分权给研发部，留出空间给市场部，让其对新产品的贡献得到认可。

研发部门和市场部门从不同角度追求产品升级，但研发部以物为本和市场部以人为本的思想通常不合拍。如果研发部非常厉害，市场专员往往听到关于无法理解和使用该产品的抱怨。如果市场部雄踞，研发部就该抱怨缺乏想象力和太多渐进式创新。

所以，当开发新产品时，管理队伍应该注重研发还是市场呢？

Ruth Maria Stock，资深市场创新人，德国达姆施塔特技术大学的HR，以及该校博士预科生Ines Reiferscheid，他们对此做了研究，结果发人深省。

对许多公司来说，保持研发部和市场部之间的平衡非常关键。在一个理想的企业中，研发部和市场信息部分庭抗礼，研发部提供绝妙的技术点子，市场专员则拿出同样新鲜的创意及消费者洞察力来为新产品的研发铺路。

但事实是残酷的。有的公司就喜欢大力扶持研发部，有的公司则集中发展市场部，有的公司甚至一会儿重视这个，一会儿重视那个。研究表明，在竞争激烈的行业内，高管应防止研发部门过于主导，以免消费者被目不暇接的新产品新技术搞晕。仅提供高精尖科技产品是不足以提升企业表现的，市场反馈不可忽视。

微软发现了这一点，它在win8操作系统中去掉了start键。然而消费者认为新科技过于繁冗。微软不得不在其win8.1中又重新装回start键。

很多公司都犯过这种错误。研究表明，研发部门掌权还会导致更深层的问题。过分强势而显眼的研发部门让营销专员们发怵，导致市场信息输入减少，营销人员缺乏工作动力。结果就是公司最新产品对消费者价值下降，影响销售额。

所以我对于中高层企业管理者的建议是：谨慎分权给研发部。留出空间给市场部，让其对新产品的贡献得到认可。

Ram Mudambi，来自Temple大学Fox商业学校的策略管理高级研究员，及Tim Swift、St. Joseph大学管理专业教授，他俩研究了战略性创新的作用。

答案取决于公司是处在探索期还是开发期。如果公司产品新进入市场，那么占主导的市场部能帮助公司取得最大利润，提高销量，树立品牌。但从长远来看，市场部并不是公司突破当前层次的根本驱动力。如果产品已成熟，那么不论营销做得多好，其盈利及渐进式创新将会不可避免的趋于式微。

我们发现，有些公司特别善于发现什么时候停止开发既有产品，转而应用新思路。但是创意成本不菲，分散了短期的丰厚收入，公司转型成探索模式的举措往往受阻。

毕竟市场营销意在强化并扩展现有品牌，说难听点，他们想象不到也估测不了消费者对概念性突破性产品或运营模式的反应。如果现有产品已经成熟，而市场部持续主导公司，那后果就是收效甚微的渐进式创新，对捕捉突破性的想法毫无作用。

因此公司需要所谓的边界管理人员，来为研发部和那些一心想获取短期回报的管理人员牵桥搭线。一些管理者精于此道，他们能克服企业惰性，采用激进观念。思科公司前CEO钱伯斯就是其中之一。思科本来主宰低成本网络路由器市场，但自从这一领域消费品化后，思科转向家用网络解决方案。

现在家用网络解决方案也被消费品化了，思科抽身出来致力于多媒体网络会议，这起码是它的第三次转型了。思科也非常善于收购具有突破意识的小企业：在过去的10年中，其收购速度几乎达到一月一个。面向未来，这一能力远比营销能力重要。

研发部门和市场部门从不同角度追求产品升级，但研发部以物为本和市场部以人为本的思想通常不合拍。如果研发部非常厉害，市场专员往往听到关于无法理解和使用该产品的抱怨。如果市场部雄踞，研发部就该抱怨缺乏想象力和太多渐进式创新。

所以，当开发新产品时，管理队伍应该注重研发还是市场呢？

Ruth Maria Stock，资深市场创新人，德国达姆施塔特技术大学的HR，以及该校博士预科生Ines Reiferscheid，他们对此做了研究，结果发人深省。

对许多公司来说，保持研发部和市场部之间的平衡非常关键。在一个理想的企业中，研发部和市场信息部分庭抗礼，研发部提供绝妙的技术点子，市场专员则拿出同样新鲜的创意及消费者洞察力来为新产品的研发铺路。

但事实是残酷的。有的公司就喜欢大力扶持研发部，有的公司则集中发展市场部，有的公司甚至一会儿重视这个，一会儿重视那个。研究表明，在竞争激烈的行业内，高管应防止研发部门过于主导，以免消费者被目不暇接的新产品新技术搞晕。仅提供高精尖科技产品是不足以提升企业表现的，市场反馈不可忽视。

微软发现了这一点，它在win8操作系统中去掉了start键。然而消费者认为新科技过于繁冗。微软不得不在其win8.1中又重新装回start键。

很多公司都犯过这种错误。研究表明，研发部门掌权还会导致更深层的问题。过分强势而显眼的研发部门让营销专员们发怵，导致市场信息输入减少，营销人员缺乏工作动力。结果就是公司最新产品对消费者价值下降，影响销售额。

所以我对于中高层企业管理者的建议是：谨慎分权给研发部。留出空间给市场部，让其对新产品的贡献得到认可。

Ram Mudambi，来自Temple大学Fox商业学校的策略管理高级研究员，及Tim Swift、St. Joseph大学管理专业教授，他俩研究了战略性创新的作用。

答案取决于公司是处在探索期还是开发期。如果公司产品新进入市场，那么占主导的市场部能帮助公司取得最大利润，提高销量，树立品牌。但从长远来看，市场部并不是公司突破当前层次的根本驱动力。如果产品已成熟，那么不论营销做得多好，其盈利及渐进式创新将会不可避免的趋于式微。

我们发现，有些公司特别善于发现什么时候停止开发既有产品，转而应用新思路。但是创意成本不菲，分散了短期的丰厚收入，公司转型成探索模式的举措往往受阻。

毕竟市场营销意在强化并扩展现有品牌，说难听点，他们想象不到也估测不了消费者对概念性突破性产品或运营模式的反应。如果现有产品已经成熟，而市场部持续主导公司，那后果就是收效甚微的渐进式创新，对捕捉突破性的想法毫无作用。

因此公司需要所谓的边界管理人员，来为研发部和那些一心想获取短期回报的管理人员牵桥搭线。一些管理者精于此道，他们能克服企业惰性，采用激进观念。思科公司前CEO钱伯斯就是其中之一。思科本来主宰低成本网络路由器市场，但自从这一领域消费品化后，思科转向家用网络解决方案。

现在家用网络解决方案也被消费品化了，思科抽身出来致力于多媒体网络会议，这起码是它的第三次转型了。思科也非常善于收购具有突破意识的小企业：在过去的10年中，其收购速度几乎达到一月一个。面向未来，这一能力远比营销能力重要。

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