建材之家讯：姚国平去戈尔公司(W.L.Gore &Associates)报道的第一天简直糟透了。没人欢迎他，只有一位前台要他自己找个空位坐下。“抱歉，IT的同事休假了，你暂时没有电脑。”丢下这句话她便忙别的去了。但最糟糕的是，没有人告诉他，该干些什么。这家公司没有老板。

当时姚已经是小有名气的人力资源专家，他先后在数家跨国公司的中国区担任过人力资源总监。姚可以轻易地做出让老板颇为满意的薪酬制度和员工手册。但在进入戈尔公司的最初几周，对业务相当自信的姚也是一头雾水，即使他此前经历了6个月共5轮漫长而详细的面试。“不会有一个必须去汇报的上司向你发号施令，你需要学会自己发现工作。”姚对《环球企业家》说，那时他面前只有一堆工资表和一张员工电话单而已。

与绝大多数的公司相比，这家来自美国特拉华州纽瓦克市(Newark)以生产戈尔特斯(Gore-Tex)运动面料享誉盛名的公司确实太另类了。这里没有上下级关系，收入由同事决定，工作内容和时间由员工自己说了算。

别以为这是那种小型创业公司试图标榜自己的噱头，戈尔公司在全球拥有超过一万名员工，制造多达上千种高壁垒产品，例如治疗动脉瘤的血管支架和安装在宇航器上的电缆组件，其目前一年的销售额超过30亿美元。它在美国、德国、日本和中国及其他地区均设有生产工厂，销售网络遍及全球。事实上，这些特立独行的做法自该公司半个多世纪前创建时便开始了，并一直沿用至今且受到员工的推崇。在戈尔公司创立至今的56年里从未出现亏损，这便是最具说服力的证据。这家未上市的私人公司还是各大“最佳职场”榜单上最炙手可热的企业之一。

总裁兼首席执行官泰瑞·凯莉(Terri Kelly)不认为她成了公司的核心人物，她对《环球企业家》解释：“我依然是一位同事(associate)，只不过碰巧兼任CEO。”2005年，凯莉经由同事推举而非行政任命登上这一职位。除她之外，公司的其他员工鲜有头衔。职员的胸牌上只写着名字，名片上只有负责的工作。

将公司管理架构扁平化正在成为一种潮流。不少公司正致力于压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。开发了畅销游戏半条命(Half-Life)的维尔福软件公司(Valve)跟戈尔一样没有老板，也没有经理和公司点名指定的项目。300名员工自己负责招聘同事，从事自认为值得投入的项目。该公司十分强调办公的移动性，连办公桌都装上轮子，可以很方便地滚动到选定的地方，随时形成一个工作区。

连通用电气公司(GE)这样的制造业巨头也在尝试让员工变得更加自主。将近20年前，该公司开始在一些航空部件生产工厂推行无工头或无场内经理的制度。过去五年来，这种形式已经扩散到通用电气的其他很多工厂，包括GE航空集团(GE Aviation)的83个供应链工厂，员工数量达到2万6千人。董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)表示，通过这种制度，一些生产小批量部件的工厂能用较少的工人发挥出较大产能，每个工人都会从事好几样工作。

相比之下，戈尔公司无疑一直领先于这个时代。它比其他任何公司都要更早且更加彻底地执行这个思想。这里没有传统的机构层级，没有复杂的管理链，也没有死板固定的信息交流渠道。他们一直保持以团队为基础的平等“网状”企业构架。戈尔取消了传统公司中绝大多数的管理岗位，并表示这种组织架构的设计有利于激励员工创新，让他们工作起来更主动、灵活。

即使这意味着有些事情花的时间会更长一些，例如项目决策和招聘同事，同时点子太多有时也是一种烦恼。“没有什么东西是完美的。”凯莉说，她正在想办法让为数众多的团队协同起来，实现节能增效。“我们面试员工耗费的时间已经比最初压缩了一半。”

民主国度

1958年，受够了大公司政治的化学工程师威尔伯特·比尔·戈尔(Wilbert (Bill) L. Gore)在离开杜邦公司(DuPont)后以“创新至上”和“零官僚主义”的企业理想创立了戈尔公司。

当时，戈尔设想出了一些把聚四氟乙烯(PTFE)应用在电缆线上的方法，而杜邦公司当时并不想这么做。戈尔和妻子维薇在特拉华家中开设了作坊。直到 1969 年，这项业务才得到大规模的发展。这时候，戈尔的儿子鲍勃(Bob，现任公司董事长)找到了一种伸展这种聚合物的办法，创造了膨胀聚四氟乙烯， 又名“ePTFE”，并注册商标 Gore-Tex。这种材料为一大批截然不同的新产品诞生奠定了基础，包括 20 世纪 70 年代开始采用的耐用户外面料，这是世界上第一批防水、透气和防风的面料。1981年身着Gore-Tex制成的太空服的宇航员乘哥伦比亚号航天飞机首次进入太空。1990年，一支国际探险队穿越南极洲，其中一位探险者认为是Gore-Tex外套救了他的命。全球所有的户外服装、装备品牌都争相与戈尔公司合作，是否悬吊橘红色的Gore-Tex标牌，成为它们产品保证品质的关键。

从心脏移植手术的透析膜到战斗机的微波导弹感应器，从普通人用的牙线到流行歌手的吉他琴弦，戈尔四处施展魔法。2004年，在否定诸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美国媒体将戈尔立为该国商业创新的标竿。

但最令该公司引以为傲的并非这些荣誉本身，而是赢得这些荣誉的方法。马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一书中专门讨论过戈尔公司的这种运营模式。他说：“或许这将是历史上第一次，既可以保持大公司的规模经济与效益，又可以保证个体的自由、充满激情、弹性地工作，而不是泰勒时代的理性、冰冷的工具论。”

研究者将戈尔视为一个微型的“民主国度”。在戈尔，你从来不固定地属于某个组织。每一个人都可以根据自己对产品与市场的看法，并召集组织项目小组。即使从生产组织的角度将整个企业划分为四个产品领域：电子和导线产品、医疗产品、工业产品、布料产品，所有的员工仍可以在各个产品领域自由流动。整个组织犹如由活动的积木搭建而成，可以不断变化。

凯莉也经历了这个过程。“一旦你成功地推销了你的想法，并获得‘直达问题本质’的评价，你就会拥有追随者。”在从事军事用化纤业务时，凯莉冒出一个“生产冬天用的军用睡袋”的念头，她立即跑到市场部门征求意见。在得到肯定的答案后，她旋即说服这位负责市场的同事加入她的行列，而后她又相继来到生产、设计、化纤材料以及销售部门兜售她的想法，以建立一支项目组。“你要做的就是，和这些人共享该创意的所有权。”凯莉说。

同样，畅销全球的Elixir吉他弦的开发过程也是如此，如今它占有美国35%以上的市场份额。

一位名叫梅尔斯(Myers)的工程师喜欢骑车登山，他试图找到更好的方法控制车子的闸线。梅尔斯在寻找替换材料过程中，曾经用一根旧吉他弦做试验。这启发了他，也许吉他弦也可以用得上类似的材料处理工艺。他想起了另一位同事是吉他爱好者。在另一个工作作坊的斯宾塞(Spencer)听说了这个想法，虽然他刚刚完成Glide牙线的项目，但他感觉这是一个能够革命化吉他弦市场的好主意，于是说服了其他6位同事参加攻关。他们从自己主攻的项目活动中挤出时间，反复试验不同的处理方法。待到这个非正式小组请求公司正式批准吉他弦项目小组时，产品已经到了可以推向市场的阶段了。

“这是很典型的自我管理型组织”，马里兰史密斯商学院的教授亨利·斯密斯(Henry Sims)说道，“戈尔强调的是‘自然领导力’，即，每位领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的，领头人必须是能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。”凯莉说，团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。

她自己就是一个证据。1983年，凯莉以优异的成绩毕业于特拉华州大学机械工程系，并作为一名工艺工程师加入戈尔公司。她最初在戈尔军用纺织品担任产品专员，随后成为该业务的负责人，使其从刚起步的小业务迅速成长为全球领先的军用防护产品生产商。1998年，凯莉加入戈尔全球纺织品部门的领导团队。在这个职位上，她推动了中国深圳的纺织品生产基地的设立，这是戈尔在亚洲的第一个纺织品制造基地。如今，亚太地区已经成为戈尔销售额的重要来源。凯莉的领导能力获得了广泛认可并最终通过同事咨询的方式，成为戈尔的总裁兼首席执行官。

认同挑战

戈尔公司还有另一些非常有意思的做法。已故公司创办人戈尔曾对一个采访者说过，“我们发现，人数一达到150，事情就有些不对劲了。”于是由150名员工组成的小工厂就成了戈尔公司的发展目标。这是从欧洲古老的一个部落的历史中学习到的，150人的集体可以保证每位同事都能认识其他人，能够有互相见面沟通的机会。在组建项目小组时，他们还遵循“两份比萨”的原则—如果两份比萨的工作餐还填不饱小组成员的胃的话，这个项目小组就可能太大了。这意味着每个工厂的面积不能超过5万平方英尺。厂房各有特色，他们甚至可以用停车场把工厂分隔开，这样每个厂子可以有自己独立的文化发展空间。

随着戈尔逐年壮大，公司不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这种情况，可能会在主工厂大楼之上加盖附加建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间。戈尔总是把单位划得小了再小。

同时，职员的年薪分两部分：80%至90%职工工资，10%至20%股份工资。工资由项目组的其他同事打分决定。他们会根据这位同事过去、现在和未来的可能表现评估工资水平—把票投给他们认为能够创造最大价值的人。人力资源部门会把从第一名到最后一名的名单最终张贴出来。“我们并不是希望一团和气，或者希望人缘好就能够成就个人地位的提升。”凯莉特别强调说，在戈尔并不要求选出来的领导人必须具备超强的管理能力或者管理很多的人。她的意思是说，那些只会躲在角落里玩电脑从来不进咖啡间的所谓技术狂人在戈尔也是可以生存的。“但他们也会被要求跟别人分享自己的想法和理念。”她说。

每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少，但流程是一样的：由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。在一个无老板的组织系统中，招聘主动性强的员工是关键所在。不是每个人都适合在这种环境下工作。姚国平说，大多数员工要花半年到一年的时间来适应，也有些人会离开公司，去更传统一些的企业工作。

无老板的公司也有一些弊端。近期对扁平化组织的研究结果可谓好坏参半。爱荷华大学(University of Iowa)和德克萨斯A&M大学(Texas A&M University)的一项联合研究发现，在工厂里，自我管理的工人小组往往要比实施传统上下级管理的小组表现更好，前提是小组成员的关系融洽。然而，另一些研究发现，上下级管理有时能提高团队的有效性，团队中有一个清晰的管理者职位有助于提升团队成员的工作效率。这在一些迅速崛起的私有公司身上表现明显，尤其是那些拥有传奇企业家的公司。

当进入其他地区，戈尔的这些原则能否同样灵验？尤其是像中国这样拥有强大自身文化的国家。“最大的挑战是给予中国当地同事充分的授权。”戈尔公司亚太区业务领导人戴夫·韦尔奇(Dave Welch)对《环球企业家》如是说。自2007年起，他一直主要负责中国区的工作，并于2012年起迁至香港生活。他解释道，“我们在中国一些才华横溢的同事会有很多奇思妙想，但有时候他们很难向组织内的其他同事分享他们的想法。”他认为问题就在于中国同事普遍习惯于等级制度下的工作环境，他们希望老板告诉他们该做什么，甚至告诉他们该怎么做。

凯莉显然注意到了这一点。她在位于深圳工厂的一间展厅里告诉《环球企业家》：“戈尔文化并非适合所有人，我们首先要做的是聘用认同戈尔的人。”她解释称，这就是戈尔为什么花了大量的时间和精力去筛选潜在新成员的原因—加入戈尔的面试往往会持续很多轮、很长时间，一些员工可能花了11个月才最终进入戈尔。当他们入职之后，戈尔会选择那些在戈尔公司长期供职的模范同事，帮助他们学习如何适应这样一种文化和氛围。韦尔奇认为，这与文化和作风差异有关，重要的是要让中国的同事真正感觉到获得了充分的授权，去发挥他们的能力。韦尔奇称，在公司内部有一些被称为文化先锋的职员，他们每天会做大量的帮助和指导、辅助性工作，以确保支持每一个员工都能够实现认同的发展。

凯莉在这方面花了不少心思，她要求文化先锋采取沙龙、共进午餐甚至辩论会的方法与新职员反复沟通，“双方甚至可以就文化开展正反双方的互辩”。而大多时候，文化先锋会给出建议，督促他们花几天时间接触同事，甚至列出一个名单。而凯莉此次将戈尔公司的全部董事会成员都带到了中国，而此行最重要的目的便是倾听。

除过文化先锋，每一人进入戈尔时都会有一名同事担任他的导师。姚国平从他的导师那里得到的最佳建议是，“你应该考虑如何让自己从一些日常琐碎中抽身。”他说，这令他茅塞顿开，并且对人力资源总监的工作有了新的认识。当时，姚每天被淹没在数量庞大的工资表当中一筹莫展。而在那位导师建议下，他将这些机械繁杂的工作外包出去，并说服很多项目负责人为此埋单，而着手去解决负责人们手头最棘手的人事问题，比如为他们去寻找最得力的销售专家。后来，姚还在公司推行了一个领导人的培养计划，他希望有一天可以看到自己招聘并培养起的负责人成为戈尔全球的重量级人物。当然作为他自己，在戈尔担任了12年亚太区人力资源总监的姚刚刚接受了一项新的挑战—他现在还兼任戈尔一个商业部门在本地区的负责人。

不过对于凯莉来说，中国并非是戈尔文化遭遇挑战最大的地区。等级制度更加森严的日本曾一度让她头疼不已。但她现在发现，有趣的是，戈尔的核心价值具有普世性，它似乎可以引起世界任何地方的同事的共鸣，因为每个人都渴望成功。

当今商界战略管理的领路人、世界一流的战略大师加里·哈默尔(Gary Hamel)曾在《华尔街日报》撰文称：“初次探访戈尔公司的经历是古怪的，甚至可以说是让我不安的。我在已经了解、研究过的几百家公司里所看到的管理实践在戈尔公司根本不存在。”

他做了一个颇为形象的比喻—这样的感觉就像外科医生为一个外表是人类的病人做手术，最后却发现病人身体里装满了电线与电路。但当他对戈尔公司颇为了解以后才发现，当初所做的比喻其实恰恰相反。事实上，戈尔公司才是真正的人类，而他之前所研究过的其他公司才是半机械人状态。之所以会觉得戈尔公司的管理模式古怪，只是因为诸多企业的管理模式让人们有了思维定势。

这与姚国平12年前初到戈尔时的感受一致。一开始，姚觉得有点别扭、甚至失落。他承认自己迷惑过：“公司花了6个月面试我，录用我然后给我开工资，难道只是让我来认识同事的吗？”他说，“但过了几周，我明白了一件事，我需要这些同事的协助来共同成就一项事业。”


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