建材之家讯：一提起富二代，人们就会给他们贴标签。“败军少帅”李兆会更不例外。在第429期奇正管理沙龙上，不少经理人总结出了李兆会做败企业的诸多原因：比如不去提升海鑫钢铁经营能力，热衷搞多元化；不专心做实业一心搞投资，总想赚快钱，不接地气；还说他是纨绔子弟，搞企业内斗，导致企业分崩离析。甚至连漂亮老婆的数亿分手费都被当作原因之一提出来。这也许都与海鑫钢铁的败落有关，但是我想说的是，李兆会与我今年所写其他职场案例强调个人内因不同，他遭遇到了个人因素之外的诸多不可抗力，其接班失败是天然而必然的。

李兆会真是败家子吗？

第一，实业真干不下去了

过去十多年，面对国进民退大潮的汹涌冲击，房地产价格畸形膨胀，做实业的民营企业遭遇了前所未有的困境。就连善于经营的温州商人，也大多都放弃了实业经营。甚至经营一家千人的实业公司，还不如一个小房虫赚的多。在如此恶劣的生态环境下，即便连市场经济发达的浙商创业者们，都被逼不得不放弃实业经营，我们就更不能对一个地处资源大省的一位实业公司老板，而且还是被动接班的年轻二代求全责备了。

第二，钢铁真干不下去了

众所周知，钢铁业在最近两年遭遇了前所未有的价格寒冬。面对钢铁业全行业滑坡的大环境，对一家处于二等公民地位的民营企业，又对一个从故去父亲手里仓促接棒的二三十岁年轻人来说，纵有天大的本事，也无回天之力。国有钢铁企业再亏损，至少不会关门，因为政府会救，因为银行会贷，至少不追。而民营企业……遭遇的一定是银行停贷，追回贷款，上门逼债，甚至各路机构一起挤兑，逼得民营企业不得不去借高利贷。如此生态下，民营实业企业要维持下来，很难。

第三，年少被动接班，真不是人干的

由于父亲突遭意外死亡，正在澳洲上大学的23岁李兆会被迫坐上掌门人的位置。23岁这个年龄，对绝大多数人来讲，对成人社会、对商业职场还缺乏基本认知，还没有从书本里走出来，甚至还正在“兴趣颇广、心得全无”的玩儿的状态。而李兆会在这个年纪，却不得不坐在万人员工规模的海鑫钢铁集团董事长位置上。而且是在父亲突然去世的被动情况下接手，没有任何的预知和准备。对这个年龄段，父亲去世本身就是个打击，又必须接受泰山一样重的担子，放给谁谁能承担得起？他的知识、经验、经历、资历、实力和耐力，根本不足以胜任一个年收入50多亿、年产几百万吨的钢铁企业掌门人。即便父亲健在，有计划精心指导帮助，再锤炼10年走到33岁，要完全接手独挑重任仍非常困难。可以说，李兆会在23岁，承担了他本不应承担，也根本承担不了，也无法承担的重任，因此做败了是必然，要做成了那才是天方夜谭。

第四，羔羊投入狮群，真没有活路

李兆会，青年接班，体力充沛、精力旺盛，也许可以战天斗地，但是与人斗，那可是束手无策。这个年龄段对人性的洞悉和人心的把握，同成年人相比还差十万八千里。所以，一下子把一个几乎不谙世事的青年人，尤其还是从澳洲读书回来的青年人，放在中国成年人堆里混，无论是多高的禀赋，肯定是云里雾里，好比把一只羔羊投进了狮群。富贵人家的家族矛盾冲突，很多人都耳熟能详，那么在海鑫钢铁这样一个富贵的家族企业里，当定盘星陡然失去，原有平衡意外被打破时，即使有一位强势人物，没有五年左右的呕心沥血，都是很难再重新搞定的，何况一个初出茅庐的而且是受西方文化熏陶出来的毛头小伙呢？其命运只有一个：呜呼哀哉。

第五，三重文化排异，真玩儿不转

有人会说，李兆会不接地气。文化看不见摸不着，却如风如水如海流。他的爷爷(一个出生在抗日战争前的耄耋老人)完全是另外一个文化背景成长起来的，他的叔叔和爸爸是在很粗放的商业环境中成长起来，而李兆会本人则是在西方商业环境中成长起来的。这三个完全不同时代、不同背景、不同文化的人搅在一起，再加上七姑八姨，元老故旧，该会是怎样的一台戏？不难想象，这样的三拨人搅在一起，很难实现高效的商业运营。李兆会根本无法掌控这样一个文化背景下的企业，因为这个企业根本不是他生存的土壤，这里的空气、水、温度都不是为他准备的。

第六，父辈的资源，真续不上多少

他父亲如果在世，他来接续父亲的资源，也许会有效，因为他父亲是主角，他只是配合父亲。可是他的父亲不在了，而他父亲的社会资源虽然还在，但他父亲的势却没了。父亲的资源是只船的话，他父亲的势就是流水。船没有了水，何以行舟？隔代差异，再加上东西方文化不同，爸爸过去积累的人脉资源和社会资源，李兆会根本就用不上。

在如此环境下，让他专心做好传统的钢铁主业，无疑勉为其难。这就逼得他不得不去开拓新的商业机会，于是搞起了多元化，搞起了投资。但毕竟他很年轻，驾驭不了瞬息万变的投资，赚一笔就跑，都是短期行为。但这毕竟会分散他的精力，由前面的分析可知，即使他全部精力用来经营他不擅长的钢铁业，也难免破败，更何况分散精力呢？只能破败得更快。

如何避免被动接班的悲剧？

可见，李兆会突然被动接班的悲情结局是注定的了。那么民企如何避免此种悲剧的发生，如何规避让二代重蹈“李兆会们”被动接班的风险呢？

唯一的答案，是建立基业长青、永续经营的机制。这种机制最核心的一点，就是接班人机制。做到一定规模的企业，都应建立这样的机制。这个机制包含四方面：目标、驱动力、规则、可循环系统。

创业老板作为一个自然人随时都有风险，怎么办？首先要有责任意识。要知道，一家企业的规模不论是万人，还是百人，都是由一个个家庭细胞组成的。一个万人的企业破产或衰落了，一万个家庭生活都会受到不同程度的影响。创业者必备的这种高度社会责任感，会促使他把企业长青的机制设立好，确保不能因个人风险发生而给企业带来颠覆性的危机。

有了目标，用什么来驱动实现呢？建立一套企业的优选接班人机制，保证任何情况下坐在企业头把交椅上的人，是优秀的，是品质好，能力强，有担当的。而且还是那个时机下最适合带领组织前行的人。所以，首先选优，次优都不行。因为次优的上，优秀的就会离开，就会成为竞争者，会对企业造成伤害。要实现这一点，就必须让大多数人参与，最好全员参与，或者全员的代表参与。这样选出来的人才能符合大多数人的利益。其次，选出的优秀领导者，必须有一套机制促使他全力以赴做好该职位应该做的事情。如果不尽力，或不胜任，要有一套机制保证他退出，再选优秀的。如果有意外，就立即会有合适的人来主持大局。

这就必须明确规则。谁有选举权？谁有被选举权？选举舞弊怎么办？任期规则，议事规则，做事规则，连任规则，退出规则，惩罚规则等等。哪些要素能改，哪些要素不能改，权力边界能明确，以及如何避免近亲繁殖的规则等等，也要清晰。

选优机制必须可循环。谁也不能破坏，不敢破坏，不想破坏。就像美国总统选举制，同样有一套三权分立机制保证总统选举、做事、退出等，确保危机发生时，组织仍能正常前行。比如：总统只能做两届，你再想做，退下去4年以后再选；总统有可能被刺杀，可能因病去世，可能由于各种过失，导致不能再继任，这时就有副总统立即行使职权。一定要避免拿破仑三世的悲剧发生：他做了4年的法兰西第二共和国总统，却逐步把议会解散了，把国家的宪法给改了，进而自己不当总统，改作皇帝了！结果当了18年的皇帝，最终成了俾斯麦铁蹄下的俘虏，给法兰西带来了灭国之灾。这就是当年的法国总统选举机制不可循环之患。

如何给二代找幸福？

如果有了这套优选机制，二代们可以参与选优，也可以不参与。因为创业者自己的儿女，未必是组织里最优秀的。如果真不是，适合做什么行业和岗位就做什么，这都不影响他继续做股东、董事。

创业者必须明白：自己的江山，目标是永续经营；都希望自己的孩子过幸福生活，而不是把孩子们放在一个他不合适的位置上，让他和企业都痛苦。如果明白这两点，一切都好办。如果不明白，就永远摆脱不了靠血缘和忠诚来选接班人。那么，李兆会的悲剧就会继续重演。管理

建材之家是聚集全国各大家居建材市场供应商于一体的建材O2O模式家装电商互联导购平台,专注于建材+互联网+AR全景的新零售应用场景建设，为消费者提供线下家装中各种家居,建材,装修,装饰材料的线上大家居导购服务,欢迎登陆http://wap.jc68.com/