建材之家讯：中国经济与中国企业发展的长期任务，是由卖力气、卖产品、卖资源的阶段，提升到卖技术、卖专利、卖标准的阶段。这是一个艰巨的任务，但又是一个不得不完成的任务。完成这一任务不能仅仅需要继续的艰苦努力，而是需要一系列的创新，包括技术创新、产品创新、经营模式创新、制度创新以及观念创新等。

盲目创新等于“自杀”

创新是必须的，但企业对创新必须进行有效管理。

多数知识型或科技型企业都将创新视为企业的灵魂，视为企业发展的不竭动力，我们赞成。因为这种观点来自于与国外优秀企业相比，我国众多企业创新成果不多，创新投入不足的现实。但经过我们对众多企业的调研观察发现，创新不足是问题，盲目创新也是问题。事实上，创新对企业发展具有正反两方面的作用，创新需要管理。盲目的创新，过度的创新，可能是企业的自杀。

创新确实是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段之一，但企业创新不同于大学等专门科研机构的创新，专门科研机构创新的目的在于发现新知识或新技术，其制约因素主要在于人、财、物构成的科研能力大小。但是，企业创新有着特殊的制约因素，那就是市场需求，包括客户需求和竞争需求。高绩效的企业创新来自于市场需求导向，失去市场需求导向的创新是盲目的创新。

因此，海尔公司提出了管理创新的三原则：1）企业创新的目标是创造有价值的订单；2）企业创新的本质是创造性地破坏；3）企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。华为公司的管理创新的四原则是：1）模仿式创新——坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；2）、改进式创新——坚持“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；3）、价值导向创新：持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化；4）、创新管理机制：设立专职的企业创新与变革管理部门。

五大创新陷阱

过快创新

过早创新

过度创新

过虚创新

封闭创新

经过大量的企业案例调研，我们发现企业的盲目创新有五种基本情况，即过快创新、过早创新、过度创新、过虚创新和封闭创新。我们称其为五大创新陷阱，下面分别展开阐述。

(1)过快创新陷阱

过快创新是单纯追求技术推出速度而脱离市场节奏的一类创新。不给创新成果一段相对稳定的应用过程，总在快速不断地推陈出新，更新换代，虽然满足了技术人员的创造欲望，但造成创新的不经济。日本的汽车企业在二十世纪八十年代，就品尝过汽车换型过快（平均3-4年）、研发投入过多的教训，尽管赢得了局部竞争的胜利，但给企业背上了较重的财务包袱。相比而言，英特尔公司有节奏地推出新产品的策略，就是对创新进行有效管理的成功案例。从286到586，又从奔1到奔4，再到酷睿，表面看来是按照摩尔定律进行的技术创新、产品换代，实质是对市场节奏的巧妙把握，对游戏规则的灵活掌控。

企业以市场为导向不以技术为导向，创新是为客户服务的，不是给客户找麻烦的。总在快速创新，不断地翻版升级，迫使客户不断够买新的产品和技术，但客户需要的却是把已有的设备搞好，这就是创新导向上的偏离。青岛海尔是非常重视创新的公司，但海尔秉承的技术创新原则是：客户的难题就是我们的课题，以求避免脱离市场需求的过快创新。

不仅是技术，管理创新也会产生过快问题。如前所述深圳华为公司针对性地提出“先僵化，再优化，后固化”的思路，就是为了尽量避免管理学习过程中过快创新可能带来的问题。总之，企业创新需要把握节奏。

(2)过早创新陷阱

过早创新多表现为“曲高和寡”。企业存在的理由是满足客户需求，但更高调和更激进的企业往往提出要“创造客户需求”。尽管俗话讲，买的不如卖的精，但是这种假定自己比客户聪明的想法亦有问题。比如，过于超前的技术或产品创新由于主要是为少数超前客户服务的，以至于短期内无法形成有效的、有规模的市场，美国铱星系统公司的失败即是典型案例。中国的小网通就是押早了。任正非讲：“小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军”。跟不上客户需求是问题，超越了客户需求同样是问题，正所谓“领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈”。

过早创新产生的理由之一，往往是因为强调所谓的长远目标或长期战略，而忽视了企业近期的生存需要，于是，当欣赏新技术所描绘美好远景的人数过少的时候，创新可能会演变成“找死”的盲动主义。企业创新必须注意短期市场和长期市场的协调，“明天是美好的，但别在黎明前死去”，活着才是硬道理。

企业创新必须是客户需求导向。北京的中关村电子街流行一句话很到位，“卖出去才是硬道理”。什么卖得动就进什么货，而不是什么货先进进什么货；同样，在研发方面，应该是什么卖得动，就开发什么，而不是什么先进开发什么。有时候，过渡性产品反而是最能满足客户需求的，比如VCD的成功，只要能满足客户需求，与最先进技术水平（比如DVD）有一点差距的产品也是合理的。当企业可能陷入不得不批评竞争对手产品技术落后，不久一定会淘汰，而客户却不大以为然的时候，就该反思企业是否偏离客户需求导向了。

以技术优势而自豪的高科技公司更容易滑向技术导向。北大方正激光照排产品的成功，就是因为竞争对手过分得意于产品在某些特殊功能上的技术优势，比如能够排版微积分、苯环等，错误地将目标客户集中在了特定的高教出版社等狭窄领域，从而为北大方正留下了报社等广阔的市场空间。背离客户需求的创新是盲目创新，脱离“有效”客户需求的创新同样是盲目创新。

深圳华为公司可以说是崇尚技术创新的公司，每年投入销售额的10%给研发，成长过程中也曾经出现过技术驱动大于市场需求的经营决策，吃过一堑后，华为公司为自己确定了宏观商业模式：“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设”，再次坚定了走客户需求导向，不走技术导向的成长之路。

（3）过度创新陷阱

过快创新和过早创新，主要是从技术和产品角度看的，掉进这两个陷阱可能是因为竞争激烈所致，但主要是与企业过强的技术导向有密切关系。过度创新陷阱则和技术因素无关。

过度创新，是指企业在组织或管理变革方面过于激烈的、急风暴雨式的创新。

由于创新或变革对原有组织或管理系统造成过大冲击，使组织失去了起码的稳定性和连续性，是很多公司创新或变革失败的主要原因之一。比如有些国企用人制度改革措施不当引起员工上街、上访，致使改革夭折，因为失去了政治上的稳定就失去了一切。企业规模越大，其管理结构、流程以及人际关系就越复杂，适宜搞改良，不适宜闹革命；适宜循序渐进，不适宜大的震动。华为总裁任正非形象地将这种创新叫“温火慢慢烤”，联想柳传志先生则比喻为“绕大弯”。

管理进步的标志之一就是流程化，流程化可以减少和避免随意性。在某种意义上，小公司怕超速扩张，大公司怕随意变革。任何创新都是要支付成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的，随意的创新是对过去投入的浪费。因此企业创新的主要形式应该是“改进、改良和改善”。

避免过度创新有一些原则可循。比如1）衔接有序原则：防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失，保障业务变革在有序中进行；2）继承发扬原则：反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理，反对随意地破坏原有文化或管理的合理的内核以及与周边已形成的习惯性协调；3）评估论证原则：稳定发展时期不能提倡管理上的大胆探索。任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，任何变革都必须相关委员会充分论证后批准。等等。

（4）过虚创新陷阱

过虚创新主要有两类表现形式。一类是形不成专利和标准，不能为企业带来竞争优势以至垄断地位的创新；二是只喊口号，没有相应鼓励有效创新的考评和分配机制的创新。过虚创新所造成的问题是，有创新无专利，有创新无机制。

比如有的公司发明了某种技术或工艺，忽视申请专利或不进行其他保护措施，在公开刊物上发表或被人参观企业时获取等，竞争对手拿去申请了专利，反过来制约原始创新者自己。又比如申请的专利只是图虚名，不懂知识战略运作，不能为企业创造实际效益，不能通过交叉授权获取他人的新技术专利。再比如创新成果形不成市场上的“事实上的标准”，等等。能够做实的创新是那种为企业争得某种权力和地位，能够形成企业知识资产的价值化创新。

企业要保持持续的创新，还需要建立创新的激励和保障机制，为创新分配充足的资源是必要条件，同时不能忽视对创新成果的正确考评。比如，创新成果必须是为企业创造效益的，而不是为科研人员晋升职称的。创新成果必须是不断累积成文档的，而不能只是储存于员工头脑中的。

知识经济的核心，是财富的创造方式和知识拥有者的致富方式发生了根本的变化，只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，做出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续地进行下去，创新者如果不能分享创新成果，在以后的工作中就会失去创新的活力和动力。

也就是说，在企业中需要构建围绕创新活动的“价值创造、价值评价和价值分配”的价值循环链，形成全力创造价值，科学评价价值和合理分配价值的良性循环。

解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依靠短期激励，还需要有长期的经济报酬，这就是在国外企业普遍采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动和知识所得转化为股本，以员工持股的形式，回报于员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。不同于传统的回报劳动投入的分配方式，它更强调的是对知识拥有者的知识贡献的回报，对创新行为和创新成果的回报。总之，避免过虚创新陷阱，就是要建立使创新成果“对外权力化、对内资产化”激励和考核机制。

（5）封闭创新陷阱

创新不是一味强调从无到有，模仿超越式创新也是可以的！有效的创新要学会继承与发扬、自立和合作的平衡。华为公司为此提出了创新是“70%的继承+30%的创造”的理念。100%自己做，那就是小农意识！任正非甚至否定自主创新的提法：“自主创新就陷死在里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多的加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起的创新，但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国”。

盛大网络公司陈天桥对此深有体会。他认为创新有两种形式，一是从无到有的创新：如发明技术和软件的人。这好比如种菜的农民，这些菜不能生吃，还必须经过精心烹调；二是从无序到有序的创新：如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上；如炒菜的厨师，不同地方买菜，然后适应顾客口味来组合和调理。

中国企业的行为很有意思，要么一味模仿，要么太重视从无到有的创新，而不太重视从无序到有序的创新。其实很多成功的产品在技术上并没有大的原始创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用便利的产品上就能成功。

有效的创新需要建立在一个开放系统上。开放式创新的原则就是站在巨人肩膀上或与巨人同行。具体措施包括：基础专利周边的创新；跟踪到期专利；收购有新产品或新技术的公司；吸引有创新能力的人才；共同研发新产品、新技术；共同制订技术标准；进行专利交换等等。

总之，创新是实现企业持续成长的一种手段，而不是目的本身。因此，创新本身没有对错，但我们不能为创新的口号而头脑发热。创新的结果可能是吃到馅饼，也可能是掉进陷阱，盲目的创新极有可能导致企业掉进过快、过早、过度、过虚和封闭创新这五个陷阱。为此，企业的创新管理包含五个方面，那就是，对创新速度、创新时机、创新力度、创新类型以及创新机制管理。所以，对于志在做大、做强、做久的企业来讲，创新重要，如何管理创新，避免创新陷阱亦重要。


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