建材之家讯：转型必须要做三个准备：第一，起点要在顾客，不是在产品。第二，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让团队真正面对顾客，更重要的是要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。

最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑。比如有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。技术的改变可以让企业变得非常快，比如摩托罗拉曾经雄踞世界第一，然后被诺基亚替代，诺基亚又被苹果、三星代替。

但造成这些变化的真的是互联网吗？有时候我们会因为外部的现象，忽略了背后的原因。一个企业不管走得多远，不管曾经多大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。

将“传统”两个字拿掉

总结那些成功的企业，基本是在四个方面做得很好，第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。

互联网仅仅是技术，你并不需要焦虑，只要能基于消费者去创新，还是可以活得很好。对于企业经营者来讲，最重要的是寻求机会而不是看有没有机会。从这个角度讲，没有任何公司因为规模扩大而不能再增长。

比如沃尔玛，按理说互联网对它的冲击应该是最大的，但超市、百货出现关店潮的时候，沃尔玛没有受到干扰。2013年它做了一个非常大的转型，花更多的时间去做一号店。

没有任何行业是百分之百的成熟，虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样，传统制造业会怎么样。但“传统”两个字应该拿掉，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。我是制造业，但是一个新的制造业；我是服务业，但是是一个新的服务业。这是一定成立的，因为你总会发现没有完全被占领的空间。

手机产业的调整便说明，成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度。

打破思维惯性

企业发展到一定阶段的时候，遇到的最大挑战是组织的瓶颈和惯性。企业改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。思维分两种，增长型和非增长型。增长型的思维就是把KPI完成，不要冒险；非增长型的思维就会不断努力去做，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。

如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了。如果思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化。所以我们要从外向内看。

很多人说我们公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它。华为为什么有竞争力？因为华为的逻辑只有成长没有成功。新希望六和也是只走在成长的路上。

从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业；第二，不断深化对市场、对行业的理解；第三，明确顾客需求；最后，不断打磨重新构建核心能力。这对很多企业可能都是一个较大的挑战，但根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路。

新技术不断出现的新常态下，怎么确定增长之路，这是企业面临的问题。更重要的是，大家要看到变化带来的机会，对行业的认知也要改变。以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全。从农民的角度评价，最重要的是看你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好，但消费者就看产品安不安全。整个评价体系变了，这时候你对行业的定位就要变。

行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，如果能重新定位，机会会更多，但更重要的是要知道顾客的需求是什么，增长的路径怎么安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度去发展，跟谁组合在一起。如果你想确定一条增长的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改变。

持续向顾客做出反应

组织做调整，转型应该怎么思考？我认为转型比创新还难，因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。

哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功。

转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。做转型，最重要是看行动而不是看你说什么，最重要的是有没有解决方案，而不是看整个体系或者系统怎么设计。

转型最核心的是什么？提升整个组织的效率。虽说今天中国的GDP，甚至一切发展都非常好，但在效率上没有非常明显的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。

组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让团队真正面对顾客。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。

进入新希望六和集团后我的第一个动作就是拆小组织结构，让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。

成功转型三要素

要成功转型，最需要也最关键的三个因素是：第一，变革领导者，思考怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者需要传递正能量，需要像布道者一样去工作，不能仅仅告诉别人应该怎么做，还要告诉他做这件事会得到的美好是什么，支撑是什么，这种正能量的推进是对所有管理者的新要求。

第二，要形成一种文化，去帮助整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力，所以不断有新小发动机出现，才有联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。

第三，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂的增长速度超过了整个组织能力增长的速度。传统行业中懂互联网的人很少，说明对这个时代增长的能力已经没办法把握了。

增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱，这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。当你与对的人在一起的时候，对组织最大的挑战就是这个边界平台能不能打开。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。

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