建材之家讯：这样的故事我们并不陌生：一家公司面临行业新秀带来的激烈竞争，于是着手大刀阔斧精简其成本结构；或是一家企业疯狂地寻求协同效应，并决定整合几条业务线；再或是企业某重要部门人才持续流失，公司开始仔细复查该领域的领导集团和业务流程。

业务转型是多年来老生常谈的话题，但热议程度从未像如今这般激烈。很多公司转型之初将提升重点放在某个或其他单一职能领域上，这样却远远不够。往往一开始进展不错，但这些做法会迅速丧失效力，或者产生预想不到的意外后果，结果得不偿失。有些公司采用循序渐进、逐渐递增的方式——虽然有时受资源限制，必须采用这种方法——但这样做的结果可能并不理想，比如会缺乏连贯性、造成不必要的延期或是不能解决问题根源。还有些时候，精心设计的战略因公司执行力低下没有实现目标。

很多公司竭尽全力却屡屡受挫，因此急于找到一种协调有序的业务转型方法，以跟紧潮流，击败竞争对手。公司是复杂鲜活的有机体。正如豌豆般大小的脑垂体一旦失调，会影响一系列身体机能，而且器官移植需要系统地重新连接多条血管，公司某一领域的变化也会影响到周围的“组织”，甚至会产生系统性的重大影响。业务转型有如外科手术，必须仔细考虑不同部门的相互联系，选择最合适的工具和方法。

什么是健康的转型方法？首先得确定战略目标，根据该目标定义公司总体业务目标；其次确定推动公司实现上述目标的价值之源；还得有能够促进公司创造上述价值的运营模式指导方针，从而将公司的战略转化为组织优势、灵活性和成本的最佳组合。

此间，需要让运营模式的不同构成模块实现协同，包括：结构和治理机制，例如组织架构和绩效管理方案；流程；技术支持，例如实施流程自动化或挖掘并分析数据；资源配置，包括公司的自制或外购模型，战略联盟和地理覆盖范围；能力和文化，包括培训项目和员工激励机制。

还有一点需要注意，要激发员工的想象力、热情和员工忠诚度，将转型的责任转交给员工，确保公司可从当前现状转变至未来理想状态而且成果持久。

均衡转化

很多公司的转型之初就坚决彻底地削减成本，结果变得太过精简，使公司弱小而迟钝。诚然，成本削减通常很有必要，但不能在何时何地都将成本削减作为转型的主要目标，否则会危害公司的竞争差异化因素——例如优质客户服务、产品质量或是迅速应对市场变化的能力，最终危及公司营业额。

在一个健康的公司，精益、强大和灵活这三方面应权衡取舍，得以平衡。不仅要在全公司这一层面实现强大实力、灵活性和精益性三方面的平衡，也要在事业部、业务部门和职能部门层面实现三方面的平衡。

转化过程中，采用快捷之法可能会导致转型范围过窄，转型难以生效。或更糟的是，范围太宽泛，超出了组织范围。如果出现无法正常工作的情况，那么需要进行修正，但正如俗语所说，“如果没有彻底坏掉就不用管它”。一家大型政府机构曾经准备采取二十多项举措，旨在改进公众服务。经过彻底检查之后，他们最终发现这样一个庞大的项目会弄巧成拙，因为这些举措对内部的干扰远远大于为公众带来的益处。最终，他们减少了40%的举措，以保证有所侧重、富有成效。变革管理如果开展得当，将会给整个组织带来可推广且持久的变革能力。

有些时候如果注重培养深厚能力和市场响应性，就会自然而然地产生成本优势。这正是一家北美大型零售商的经历。该公司曾感觉到没有能力更好地了解客户，意识到获得消费者反馈是一项关键能力后，他们决定打造强大的内部消费者研究部门。这家公司成立了一个15人的部门，设计出一款销售终端装置。这样一来销售人员便可快速地收集消费者现场反馈。现在这个部门已全面启用，公司每周都能收到150,000份宝贵的消费者反馈——每年只需花费300万美元。

健康转型将战略视作触发因素和切入点，除了战略方向必须正确，更关注战略的合理执行而不是战略设计，尤其要注重全面协同，这包括两个维度。

首先，运营模式中的不同组成模块要相互协同。例如，资源配置决策(诸如地理覆盖范围，共享服务模式和外包)不只考虑成本，还考虑例如对消费者体验的影响之类，其目的是与公司消费者服务战略保持一致。重新定义了业务流程特别是跨职能部门的流程之后，需要重新检查治理问题(例如决策权和效绩目标)，以确保问责机制不受影响。而且，如果为了满足不同业务部门的需求而采用了分散的IT管理模式，那么需要设立诸如委员会之类的协调机制，以保证协调配合并合理控制支持性成本。其次，确保实现跨职能部门的协同，打破组织孤岛现象。转型项目执行过程中，可以利用一些技巧，诸如跨职能部门的研讨会和目标设定来实现协同。之后，可以利用一些机制，比如团队(而不是个人)目标制定，治理系统和轮岗制度，实现持久的协同。

变革管理

仅是提到“变革管理”这一术语就会让人抱怨不迭。对很多人来说，这个词让人联想到的是，为了达到预期效果而开展不明确的新活动和精心安排的研讨会。对另一些人来说，这不过是领导为了向雇员推销最新一批企业举措而谈到的想法。但支持健康转型的变革管理绝不属于这两种。它是一种系统的、有所侧重的方法，通过识别并激活变革的引擎(正式的和非正式的)，从一开始就让员工自上而下以及自下而上地参与其中，让员工有如感染“变革病毒”。

传播。这一维度确定了变革的方向和需要。高管制定了一个明确的变革愿景和迫切的变革理由，沟通愿景、安排工作、分配资源，并审查结果。高层必须亲自参与，活动过程清晰可见。

移交。让员工感到自己是变革流程的一部分，让员工具有实现变革的责任感。这通常意味着要跳过“告知、指导”环节，取而代之的是让员工尽早参与，让他们在工作上和情感上均投入变革。

一家重工企业的高管就将这一点付诸实践。他们设计了新的运营模式，但只完成了90%，之后将任务移交给其他人，让他们完成剩下的10%，但同时保留了一定的灵活性，让他们可以质疑原有的设计。

一家医疗保健公司的转型项目需要董事会成员和所有运营管理层的领导参与，覆盖一万多人的员工网络。主要业务单元的领导除了完成他们职责之外，被分配到了跨职能部门的项目小组。他们一共开展了近40个自主开展的项目，总部只起到领导而非推动作用。

深化。深化这一维度旨在改变员工的态度和行为，而不只是他们完成具体任务的方法，这样可以推动员工切实、全情地投入变革。为了有效实现这一目标，公司需要投入大量时间和精力，了解员工承诺从何而来，以及他们需要什么才能成功。健康变革采用一系列的干预活动——文化评估、非正式网络分析和行为转变策略以及其他方法——来管理软性元素，确保变革可以深入进行。大力投入深化变革的公司往往都能取得令人满意的成果。

维持。最终，要将生态系统和监控体系牢牢植入公司内部，这样变革便可生根。要将变革项目筹资纳入常规的预算流程，实施持续改进方法，并监测长期成果。

如果执行得当，将给整个机构带来可推广的变革能力，影响将远远超越速见成效的变革项目。

健康转型是一项复杂的事业，如果由经验丰富的从业者来实施，也是可以掌控的。深入了解所处行业动态和公司面临的战略挑战，则可以确保转型覆盖了所有方面，又不会超过所需或者超过了组织的吸收能力；准确诊断并深刻了解了公司不同部门的运作方式之后，制定出达到理想状态的计划；通过让团队成员积极参与问题诊断、讨论理想的结果和方案、理解怎么做和为什么这样做、并落实方案，那成功果实便触手可得了——不仅是短期成果，而是影响未来的长期成果。


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