建材之家讯：创新向来有风险，需要消耗大量的金钱和时间。首席创新官CIO 需要在公司里构建起提倡构想、鼓励探索、支持评估和奖励实施的创新环境

技术和商业杂志上从来不缺少那些建议你对IT 业务做“创新”的文章。你的CEO 或董事会成员有可能看了其中一篇便追问你是如何为公司实现创新的。

这立刻让人想起了托马斯·爱迪生坐在实验室里创造电灯泡，或者卢克天行者挥舞着光剑的画面。没有定义究竟何谓“创新”，大多数的首席创新官(CIO ：Chief Innovation Officer)一想到要负责制定“创新举措”就心生厌烦。

创新、改进、发明：什么才是创新.

究竟什么是创新，你又怎么知道你在做的是不是创新呢.人们在讨论业务创新的时候混淆了三个不同的概念——创新、改进和发明。创新(innovation)是从拉丁语的动词“innovare”或“in novus”衍生而来，意思是“成为新的”。最简单的创新就是做出些不同的东西来。而另一方面，改进则是指做出更好的东西，发明是创造出一个想法或方法的行为。

不管这三个概念中哪一个适用于某一个情况，其结果必须给你的公司带来增益，使你们公司的产品和服务增值并且能够交付给你们的客户。举例来说，从煤气灯到白炽灯再到LED 灯泡的进展，就可以被定义为一系列的创新。在从煤气灯发展到LED 灯的过程中，有很多的举措或许都跟实用、性价比高、有效甚至有用挨不上边。参与这个过程的有很多的创新者和一些快速模仿者以及当某项技术具有成本效益后才采用它的大众。

创新向来有风险，需要消耗大量的金钱和时间。试想苹果这样的公司把iPod 带入市场所做的投入，它把资金从营销或生产分流到产品研发可能要担的业务风险。当然，当这些投入收到回报时，这份回报将是相当丰厚的。

CIO 该如何创新.

极少有CIO 会负责实际制定一项创新的解决方案。但若是一个CIO 发现并且实现了一项技术，这项技术在市场中并不具有革新性，但就这家公司而言却是从未有过的，这可以算作“创新”吗.如果这项技术是对外面向客户、合作伙伴和供应商的，会被CEO 或者董事会视为更大的创新吗.

随着移动设备不断扩散到消费者生活的每一个方面，对应用程序和访问系统(私人的和公共的都有)的需求，为CIO 们提供了解决创新难题的绝佳机会。不论IT 人员是通过调整现有的消费者网络体验使移动设备更加好用，还是安装一个网络应用程序使合作伙伴和供应商能更好地为企业服务，移动设备都为创新性技术提供了良好的发育环境。有人问托马斯·爱迪生，他如何看待自己在制造电灯泡时经历了这么多次失败，爱迪生回答说，“如果我发现了一万种某个东西不行的做法，我就没有失败。我不会气馁，因为每一次错误的尝试都让我往前又迈了一步。”那么，什么能有助于激励你的员工继续向前呢.

CIO 需要在他们公司里支撑起一种提倡构想、鼓励探索、支持评估和奖励实施的文化。在这里，我们回顾了一些创新文化的基本要素。

设定现实的目标。以企业的文化和财务能力为基础，确立可实现的目标是成功的关键。再加上一些基本规定，明确哪些风险和失败是可接受的，并且保证最后会有奖励，员工会更有可能作出有意义的贡献。公司激励团队时向来爱制定一些宏伟的目标，这无异于给人“当头棒喝”，这种宏伟的目标更容易使人不动，而不是激发他们行动。

选择适当的项目。设定实际的目标在一定程度上就包含了抑制冲动，不去追求企业里冒出的每一个想法的意思。领导者必须筛选各种各样的机会，创建一个要去实现的目标的组合，在就要出成果、“稳拿的事情”与还在初步阶段、“够不到”的项目之间取得平衡。对于刚刚起步向创新文化转型的公司，选择一小部分试点项目将有助于营造一个基准环境，从中可以发展出更加广泛、覆及全公司范围的成果。

提供适当的工具。提供的工具应当有助于捕捉和拓展想法，从而使我们能够在某种程度上留住并且再次使用它。这些工具也应当促进参与创新过程的各方及时进行沟通。如今有各种各样的“合作”工具，从外部的、比如基于网络的协作工具和维基工具到内部的工具，可以为抓住灵感以及与他人合作提供基本的始发平台。随着创新工作的发展，企业可以看一些更复杂的工具来满足其具体的需求。

投资员工和时间。创新需要投入的不仅仅是钱，还需要给适合的人适当的时间，这样他们就能全身心地投入到解决问题之中。给你的团队一些时间，让他们去“玩水”——去研究、琢磨和协作。鼓励员工积极参与的一个技巧，是把创新“游戏化”，使创新成为他们的待办事项表单上最有趣的事情。一个创新的企业文化需要一个持续的创新DNA，它展现在领导力上，在参与者、贡献者和观察者身上也都有体现。

提供奖励。奖励不应该只针对成功的产品，也应当颁发给那些在创新的过程中显示出很大的进步和坚持的个人以及项目。奖励应当结合实实在在的好处和内在的价值，设立奖项是为了激励现有的参与者，也是为了吸引新的贡献人(内部的和外部的)。不要等到一个项目“结束”才在职工会议上宣布奖励或结果——要将创新当成一个持续的计划，抓住每一个机会谈论进展和下一步的创新。

实现想法。一个创新性想法有多少价值取决于它能在多大程度上变成一个可实施并使目标组分受益的东西。有时候，最终实现的只是原来想法的一部分或者一个偶然生成的副产品(便利贴和伟哥便是如此)。这时候，就需要一套不同的技能，将原本的概念转换成适销或适用的产品。企业职能的整个系列(市场营销、运营、财会等等)必须都参与进来，推动创新成为产品或打入市场。

优化项目。最后，创新的企业文化必须将创新设想为一个持续改进的循环。随着每一个创新举措取得进展(不只是最终的那个)，团队需要好好想想什么有用、什么没用，还有什么必须改变。设定的目标必须要总结回顾、做出调整，项目选择、资源的确定和分配必须加以完善。最重要的是，企业必须认识到一个创新文化的成长是循序渐进的，这个过程可能很缓慢。最终，创新将成为企业核心的一部分，融入日常的行事中。

这些基本步骤为寻找机会在你的公司里创新奠定了基础。

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