建材之家讯：1978年之后短暂的中国商业史上，有三个人最早被推上商业领袖的地位，并且被视为不可动摇：柳传志、任正非和张瑞敏。

在这三人中，柳传志人情练达，最早被奉为商业“教父”。在同一代公司中，他创办的联想集团最早尝试惊人的跨国并购，最早进入世界五百强，至今仍然稳稳坐在全球PC市场龙头的位置。先后将联想集团CEO和董事长席位交给接班人后，柳传志转做投资，仍然雄心不小。

任正非最低调，因此也最神秘。华为在全球电信市场攻城略地，越是令对手恐慌，也就越令媒体好奇：它究竟是一家怎样的公司，以及它的创始人究竟是一个怎样的人。近两年来华为做手机品牌，成绩也是可圈可点。

张瑞敏则最“知识分子”。谈话时，他喜欢引用诸子百家，也喜欢引用从彼得·德鲁克到小艾尔弗雷德·钱德勒在内的管理学家。柳传志交游广阔，任正非更愿意同华为的客户打交道，而张瑞敏则更乐于同全世界的管理学家交往。他可能也是所有中国商人中最热爱阅读的一位，据称他一年要读上百本图书。

张瑞敏最著名的一句话是：“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话后来也被万科的总裁郁亮在各个场合反复引用——可能每个成功的企业在这个时代都有类似感慨。在张瑞敏看来，所谓成功，“只不过是踏上了时代的节拍”。这也是张瑞敏所说，企业都想长盛不衰，但事实上我们却很难看到这样的企业的原因，因为时代总会变化。于是，这句话的下一句就是，“所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断地挑战自我、战胜自我”。

在这三个地位“不可动摇”的商业领袖中，受到时代变化冲击最大的也是张瑞敏。联想集团占有PC市场第一的位置；与此同时，通过并购等手段，在C端进入包括手机在内的新的手持终端和智能硬件，在B端，则进入了服务器市场。除此之外，柳传志还可以通过投资来捕捉新的机会。华为经过多年努力，终于也在有技术门槛的电信设备服务领域做到了全球第一。开始积极进入消费电子领域之后，在已成为必争之地的手机上表现也不错。海尔所处的白色家电领域，却一面是众多竞争对手依然林立，一面是来自互联网的倒逼。

与此同时，最激进的是看上去最儒雅的张瑞敏。从去年开始，我们就被一贯低调的张瑞敏发表的管理言论震惊。他引用查尔斯·汉迪的话称公司中间层已是“烤熟的鹅”，因此需要去中间层化；他表示海尔员工的薪酬应该由其创造的用户价值来决定，而不是按原有公司薪酬体系发放；最让人震惊的是他声称要拆掉海尔这艘巨轮，把这家公司变成一个一个小舢板，他称之为“小微”。他也说，在公司史上，并没有人进行过类似的尝试。

如果你再同他进行交流，你会发现张瑞敏对时下最为流行的话题也都毫无兴致：他并没有意愿去讨好90后(他说，为什么不让更懂年轻人的人去和他们交流呢？)；他不和自己的用户沟通，他更愿意让自己的产品经理或者小微们来做到这一点；他似乎也没有对某个具体产品的激情，对把自己包装成产品经理不感兴趣，同样的，他更希望唤醒和驱动平台上的小微们对产品的激情。如果商业是一团千头万绪的毛球，那他紧握着的就是一根线头：管理。他希望以此来解决几乎所有商业问题：产品、用户、商业模式……

他希望借此跳脱出自己所说的那句话“没有成功的企业，只有时代的企业”，借用管理的工具来对抗住时代：如果这家公司可以被分解成灵活的拥有许多生命的组合体，它在变化中的生存概率当然要大得多。

你可能会对他的这种雄心抱有怀疑，我们可以来引用一下时下流行的马云集团战略投资海尔旗下的海尔电器，张瑞敏和马云坐到了一起。在管理上一向颇为自负的马云对张瑞敏赞不绝口：“(管理上)全中国来看，只有张瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……(我)在公司几次内部的会议也经常讲到，张总是中国真正的管理学的大师，真正专注于企业的管理和经营。”

在这个月的月初，我有幸在青岛向张瑞敏提了一些问题，有可能这些问题也是大家所关心的。因此，分享给大家。

李翔＝LX

张瑞敏＝ZRM

LX：您把公司变小，平台上出现很多小微，您个人的管理半径会不会变得非常大？您怎么解决这个问题？

ZRM：这是管理幅度问题。过去传统组织规定的是，每个管理者管理幅度一般在8个人为最合适，8个人下去再管8个人，它是这么样下去的。但是现在我们变成小微之后，不存在这个管理幅度的问题。在我这个角度上，我只管两件事。第一个是战略方向，小微到底怎么去做，在这个战略平台上你是不是符合我们的战略，仅此而已，具体怎么做可以由它去做。

第二件事就是管驱动平台：如果它不肯动，这个平台能不能驱动它。这个驱动平台里头很重要一个就是薪酬，这是我要亲自来抓的。当然我也不是抓到具体人，而是抓这个平台的建设。然后再往前走，包括人力、财务、信息、战略，这些所谓的职能部门，它们已经合在一起了，它们就是一个平台。比方说雷神，雷神已经是在购买平台的服务，比如财务服务、人力服务。

这两个是我要来管的。我不会管到具体哪几个小微，我没有这么去做。所以这就和过去传统组织完全不一样了。科层制一定是有一定的管理幅度，它是一级一级管理。过去学习国外(管理)，人家就是一个直接上级，说中国老是很多头，不知道听谁的，而且还总结出来说，《圣经》上就这么讲的，一个仆人只能对着一个主人。但这就是过去传统的(管理方式)，现在我们做的已经完全不一样了，和管理幅度已经没什么关系了。

LX：比如说小微主，他们需要跟您有汇报关系或者交流吗？

ZRM：小微开始时就是(从平台)拿生活费什么的。这是我们驱动平

台给它的驱动；最后要驱动到我们不管它(的程度)，就是驱动它完全市场化，我和它之间只是个投资关系。有的是我们占大股，有的甚至我们占小股，但是在我这里是投资关系，我只是要你的正确方向下的利润。所以就和一般上市公司开股东会差不多，只不过我和一般公司开股东会不同的是，我对它有战略方向的要求，也会提供服务。

LX：我们都知道，大公司和大组织也会有自己的优势，不然的话它也不会存在这么长时间，比如说它可能能负担起比较高、比较大的试错成本；可能更有远见，会投入更多的资金在研发上等。您怎么来保持这种大公司、大组织的优势，还是要彻底放弃它？

ZRM：你的这个观点还是要从到底是封闭的还是开放的角度看。如果封闭看，大公司是有优势的，比方说资金优势；如果开放看，你这不叫优势。你看我们现在，我们一开始也是这个问题，很多小微，我们觉得这点钱算什么，给它叫它去搞吧，我们就给它出钱。后来一看不对，不是钱的问题，它一定是驱动机制的问题。所以现在小微到什么程度算是开始起步了？是你能吸引进风险投资。风险投资基金感兴趣了，进来了，那你可以跟投，只不过是海尔在里头股份减少了。

所以其实应该是大公司有大公司的优势，但是如果不开放，它一定变成劣势。我觉得开放它就是资产，不开放它一定是负债。

LX：我们都知道您跟管理学界的那些学者交流会比较多，不知道您跟一些业界的企业家是否有过交流？比如说我之前看到报道说海尔去参观过类似于红领这样的公司；再比如说现在比较热的小米，也是以管理扁平著称的公司。不知道您跟他们有没有交流，或者说有没有一些借鉴？

ZRM：借鉴肯定都是有的，对我们有益的，我们都会去借鉴。包括像红领，它其实和我们没有关系，它是做服装的。但是它变成一种个性化定制，这种个性化定制是我们很想做的。它那套做法肯定不会移植到我们这儿，但是我们会借鉴。至于其他那些，我们不是集团出面，底下那些小微，你自己觉得你可以借鉴谁，你都可以借鉴。但是借鉴不是目的，通过借鉴主要是看能不能整合进来社会化的资源。所以又回到这个问题，其实就是开放。

LX：您为什么要选择从组织和管理的角度来驱动公司的变革，而不是选择从产品的角度，像苹果或小米那样，或者从商业模式的角度来驱动整个公司的变革？

ZRM：我觉得这是两个问题。小米、甚至苹果，它看上去是从产品出发的，但是这些都是一种新东西，而我谈的是企业再造。其实一些新的互联网公司，它要长大了之后，也会面临这个问题：它能不能自己再造。实际上，如果企业能够几次再造，它就更能适应市场；如果一个企业只成功了一次，一个组织不是经过多次再造，你根本没有什么竞争力。

从组织再造这个角度来讲，就是钱德勒说的那句话，企业成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。因此你必须从战略和组织结构来(考虑)。而且他说这两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走，所以我们必须这么做。

实际上其他公司，包括小米这些互联网公司，它发展得非常快，但是发展到一定程度，在外界变化的情况下，它需不需要再造？它一定需要！它需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手，这个跑不了的。

LX：2013年年底，阿里巴巴投资了海尔集团下面的一家公司海尔电器，我不知道您有没有跟马云、张勇他们有过沟通，您会把您这套小微化的东西跟他们沟通吗？他们会对这个东西有什么疑问吗？

ZRM：对，我们谈了不少，他们对这个肯定都是很认同的。

LX：反过来阿里那套做法会带给海尔，或者对您有什么启发吗？

ZRM：阿里的做法，对我们也有很多启发。最大的一个启发就是我今天上午说的要有用户评价。它们就是最典型的用户评价。其实并不是说你在淘宝上开一个网店就一定发财，可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不着阿里巴巴，(因为)它是用户淘汰机制。我觉得不光是对我们，对所有的企业可能都是很好的借鉴。

LX：您经常讲互联网，我不知道您通过什么途径来了解互联网、互联网的方法论或思维方式。是阅读吗？还是其他方法？

ZRM：阅读，我所有的互联网的书都要看，包括还没有翻译(成中

文)的。
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