建材之家讯：就如同度过漫长冬季后的屋子一样，大多数企业现在都是一片杂乱的景象。家中的乱象包括已经穿不下的衣服、坏了的运动器械以及常见的尘土，而组织中的乱象则包括无利可图的产品或服务、冗余或相同的流程、不再能满足工作目的的组织架构和报告渠道、与新的战略目标不相称的关键绩效指标（KPI）和/或不再相关的目标。所有这些乱象都会增加工作的复杂度，从而导致组织的效率和速度下降。复杂度是正常的企业运营活动的副产品，但大多数公司对复杂度的容忍超出了应有的限度。如何有效地应对公司中的复杂度呢？关键在于扫除乱象，简化你的组织并且保持下去。

复杂度听起来不是什么好东西，但它所带来的并不总是破坏。事实上，有许多的例子表明复杂度也有好的一面。它能令你与众不同，让竞争对手难以复制你。用学术语言来说，这是一种隔离机制：它使你的竞争力之源免遭他人快速、轻易地模仿。这种复杂度值得你去优化。然而另一方面，糟糕的复杂度会抵消价值，抑制你的竞争能力。如果我们需要对有益的复杂度进行优化，那么也应该消除糟糕的复杂度。

让我们以某种产品为例。在21世纪之初，乐高（LEGO）一度举步维艰。由于竞争激烈、成本基准高昂以及面向5至12岁儿童推出的视频游戏塑料玩偶需要更新换代，这些因素的共同作用导致乐高的亏损不断扩大。公司当时选择从正面迎战这些威胁。它用创新性的产品来迎合新的消费者细分市场，开辟乐高专营店，并对旗下的乐高主题公园进行了扩张。虽然这些措施帮助乐高提高了营收，但背后的复杂度却侵蚀了很大一部分利润。到2003年，乐高已经濒临破产。新任CEO的乔根·维格·克鲁德斯托普（JørgenVigKnudstorp）实施了名为“回到积木”（backtobrick）的简化项目，对产品和流程的复杂度进行了大刀阔斧的削减。现在乐高比以往更简单，盈利能力也更高。

为了帮助读者管理有益的和糟糕的复杂度，我们提出了SPRING清|理框架。SPRING这个词的每一个字母都象征一个步骤：标准化（Standardize）、排定优先顺序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、体制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最开始的三个步骤（标准化、排定优先顺序和合理化）是同时进行的。它们的目标是去除糟糕的复杂度，并对有益的复杂度进行优化。这是简化过程的起点。

最后的三个步骤（体制化、指引和治理）

就如同度过漫长冬季后的屋子一样，大多数企业现在都是一片杂乱的景象。家中的乱象包括已经穿不下的衣服、坏了的运动器械以及常见的尘土，而组织中的乱象则包括无利可图的产品或服务、冗余或相同的流程、不再能满足工作目的的组织架构和报告渠道、与新的战略目标不相称的关键绩效指标（KPI）和/或不再相关的目标。所有这些乱象都会增加工作的复杂度，从而导致组织的效率和速度下降。复杂度是正常的企业运营活动的副产品，但大多数公司对复杂度的容忍超出了应有的限度。如何有效地应对公司中的复杂度呢？关键在于扫除乱象，简化你的组织并且保持下去。

复杂度听起来不是什么好东西，但它所带来的并不总是破坏。事实上，有许多的例子表明复杂度也有好的一面。它能令你与众不同，让竞争对手难以复制你。用学术语言来说，这是一种隔离机制：它使你的竞争力之源免遭他人快速、轻易地模仿。这种复杂度值得你去优化。然而另一方面，糟糕的复杂度会抵消价值，抑制你的竞争能力。如果我们需要对有益的复杂度进行优化，那么也应该消除糟糕的复杂度。

让我们以某种产品为例。在21世纪之初，乐高（LEGO）一度举步维艰。由于竞争激烈、成本基准高昂以及面向5至12岁儿童推出的视频游戏塑料玩偶需要更新换代，这些因素的共同作用导致乐高的亏损不断扩大。公司当时选择从正面迎战这些威胁。它用创新性的产品来迎合新的消费者细分市场，开辟乐高专营店，并对旗下的乐高主题公园进行了扩张。虽然这些措施帮助乐高提高了营收，但背后的复杂度却侵蚀了很大一部分利润。到2003年，乐高已经濒临破产。新任CEO的乔根·维格·克鲁德斯托普（JørgenVigKnudstorp）实施了名为“回到积木”（backtobrick）的简化项目，对产品和流程的复杂度进行了大刀阔斧的削减。现在乐高比以往更简单，盈利能力也更高。

为了帮助读者管理有益的和糟糕的复杂度，我们提出了SPRING清|理框架。SPRING这个词的每一个字母都象征一个步骤：标准化（Standardize）、排定优先顺序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、体制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最开始的三个步骤（标准化、排定优先顺序和合理化）是同时进行的。它们的目标是去除糟糕的复杂度，并对有益的复杂度进行优化。这是简化过程的起点。

最后的三个步骤（体制化、指引和治理）旨在让好的复杂度保持优化，防止糟糕的复杂度卷土重来。前三个步骤是为了消除复杂度，后三个步骤则是为了保持简化。这是一个非常重要的差别。消除复杂度固然很好，但保持简化才是让组织长期受益的源泉。

SPRING清|理框架会帮助你的企业贯彻简化的理念。它能构成一个与简化相关的透镜，你可以凭借它去看清世界，看清如何根据对组织复杂度的潜在影响（至少某些部分）来衡量决策。各种规则、指标和治理架构被制定出来，引导组织的决策，以优化有益的复杂度，消除糟糕的复杂度，就如同如今的组织根据对“以客户为中心”或“股东价值”的影响来进行决策一样。

实现简化

要简化组织，第一步就是对现有的复杂度进行管理。大多数公司的运营混入了大量杂音，因此很难查明哪些是有价值的活动，哪些不是。著名的帕累托定律（又称“二八定律”）就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。举例来说，事实往往证明，80%的利润是由20%的客户带来的，或者20%的产品带来了80%的销售额。剩下的许多客户或产品（或者系统/流程）不但没有大量增加价值，还会抵消价值。因此，组织只需削减掉这些抵消价值的因素，不需增加投资也能大幅提高利润。

但是，这种办法在实际工作中并不能直接加以应用。我们怎么知道某个环节是不是过于复杂了？更进一步说，这种复杂度究竟是好是坏？为了进行简化，我们需要借助SPRING清|理框架的前三种元素：标准化、排定优先顺序以及合理化。为了管理现有的复杂度，需要对这三种元素同时进行检查。

最初的简化是用同样的方法做同样的事情。在组织内用不同的方式做同样的事情会增加成本，降低效率，并导致重复，让复杂度上升。出于这些原因，标准化是减少企业乱象的关键环节。简化成功的组织也会在此过程中设法对其运营的各种元素（例如系统或流程）进行标准化。

有些元素需要进行标准化，而其他一些元素则需要消除掉或进行合理化处理。不过，必须先衡量这些元素对复杂度的影响，组织才能对之进行进一步的分辨。经过评估后才能开展排定优先顺序的流程。

该流程是否提供战略差异点是否可消除此流程消除流程此流程是否需要本地化改造？

使用业界标准进行标准化或者外包允许有限的本地化改造使用企业独有的标准进行全面标准化基于强力的业务案例进行本地化改造此流程是否需要本地化改造？

应用简化决策树

只需询问两个问题就能对这些元素排定优先顺序。首先，该元素是否提供差异化竞争点；其次，它是否需要进行本地化的改造。在图1中，我们以组织流程为例，提供了一个简化决策树。你也可以针对其他的组织元素构建类似的决策树，例如产品、系统、供应商和客户。

判定的依据是该流程对组织竞争力优势的贡献。如果公司不将该流程作为差异点（确实，大多数流程都不是），那么接下来就该考虑是否能将该流程消除。

此时，领导者需要具备强大的领导力才能确保消除不必要的流程，因为这样的削减经常会遭遇某些利益相关人的强烈抵抗。如果一个流程无法消除，那么接下来就要问是否该对这一流程进行本地化的改造。这个问题的答案决定了是否对该流程进行标准化，如果要进行标准化，需要进行哪种形式的标准化。

如果某个流程既不具备战略重要性，又不需要进行本地化改造，那么我们要做的就是使用业界标准对之进行严格的标准化。相反，如果该流程有可能进行外包，那么就没有理由在公司的不同部门以不同的方式运行该流程。

有时，某些流程虽不具备战略重要性，但仍然需要进行本地化改造，这样的流程可以特殊处理。在这种案例中，通常会涉及本地法律法规、习俗或语言，而这些是无法简单地实现中央集中制或全球标准化的。

如果组织将该流程作为战略差异点，那么进行标准化处理的手段就要有所变化。如果流程具有战略重要性，但不需要进行本地化改造，那就应当遵循企业特有的标准对其进行标准化。在这种情况下，没有理由在企业各领域以不同的方式运行该流程。但是，由于该流程是企业竞争优势的组成部分，也没有理由采用与竞争对手相同的标准，那样会错过差异化的机会。

最后，如果有些流程既具有战略重要性，又需要进行本地化改造，那么你可以也应当在标准化方面对之进行特殊处理。如果不对这样的流程网开一面，就会抑制本地的灵活性和敏捷性。定价管理流程就是销售方面的一个例子。定价具有战略重要性，但往往需要基于消费特征、本地竞争的动态和本地的成本结构进行本地化的改造。

这个决策树可以用于所有的流程，以及其他的组织元素，包括系统、产品、供应商和客户。在SimplyEffective一书中，罗恩·阿施克纳什（RonAshkenas）记录了强生公司质量保证（QA）部门的故事。尽管在世界各地都要进行QA工作，但这一流程的进行却缺乏协调或连贯性。不过，由于药物的发现、开发和分销日益全球化，而且各地的监管需要协调，强生内部需要推出更标准化的QA手段。

该公司实施了“整合与简化”项目，让员工共同检查本地流程和系统，找出全球化标准的目标。首先，对每个流程或系统的战略价值进行评估，从中找出全球化的标准。许多不符合标准的更小的系统和流程在这个阶段就被消除了。并非所有的案例都适合使用全球化的标准，所以要评估是否允许特例，某些情况下应当准许。在整个过程中，强生保持了相关人员的高度参与性并询问了他们的意见。在这个“整合与简化”项目的整体影响下，QA部门的产能在四年时间中提升了50%。

保持简化大

多数减肥的人都会告诉你，减重很难，但保持体重不反弹才是真正的挑战。组织的复杂度也是同样的道理。你能够在看得见的地方大刀阔斧地简化，就跟上文描述的一样，但复杂度会以几乎无法察觉的方式，一点一滴地，一个决策接一个决策地增长。没有明确的方向和强力的治理，组织的复杂度也会反弹，并成长得比过去更为强大。

SPRING清|理框架的后三个步骤旨在保持来之不易的简化成果，并防止糟糕的复杂度卷土重来。体制化意味着简化已经成为了组织文化和构造的一部分。为了尽量发挥效果，简化应当融入组织的价值观，包含在组织的战略中。这个理念也应当由高层广为宣传，并用于公司各处的绩效评估KPI中。

雀巢厄瓜多尔分公司的案例就是体制化的例子。经济形势放缓促使该公司匆忙开展了产品创新，推出了许多无以为继的新产品，大多数都没有得到充分推广。由于在标准化的执行方面做得不严格，导致各业务单位、职能部门和地理区域标准不一。由于业务单位希望拥有自己的方案和日程安排，IT系统呈现严重分化。增长是绩效评估的主要标准，但它也在强力推进复杂度的增加。这些做法最终导致营收增长乏力，而利润却在迅速缩水。员工敬业度一落千丈，客户满意度也大幅下滑。

2012年末上任的新CEO来往于全国各地，了解员工认为公司哪里出错，以及他们建议如何纠正。根据这些意见，他制定了新的战略。这一战略被公司同仁称为“使命”，并被积极、公开地在整个组织宣传了开来。

在每一个会议室、建筑物的入口、所有电梯内和许多墙壁上都能看到“使命”战略的详细内容。这位CEO和他的团队每月都会制定一个视频，每季度还会召开全体会议来强化“使命”战略的实施，检查其表现。“使命”战略的体制化取得了极大的成功，到了2013年中，每个员工都能明白到了自己这一层级该如何实施该战略。

尽管体制化能发挥重要作用，但你还需要谨慎地寻找保持简化的方向。而在规则明确时，寻找方向就最有效。米拉麦克斯影业公司（TheMiramax）坚持一个简单的公式，拿下了数十项奥斯卡大奖：每一部电影都会基于一个简单的人类情绪，例如爱或嫉妒，而主角魅力四射却有瑕疵，故事的脉络很清晰，电影的制作也有严格的成本上限。这些简单的规则让他们制作出了许多风格迥异的影片，例如《哭泣游戏》、《低俗小说》和《恋爱中的莎士比亚》，每部影片都大获成功。

同样，新上任的雀巢厄瓜多尔分公司CEO围绕三个直接的主题组织其“使命”战略：以人为本，在情感和理智上征服客户以及一切讲究效率。这些主题体现了公司的战略。尽管总体来说比较宽泛，但这些主题相互叠加之后，就形成了明确指定的流程和成果，包括一套用以评估和奖励绩效的新KPI。

战略优先目标（例如“使命”战略中包含的内容）在引导决策流程时很有用，包括判定该放弃哪些目标。组织的复杂度会随着一个又一个决策增长，管理者必须持续不断地对之进行治理，才能保持简化。在厄瓜多尔，许多不适合“使命”战略的项目被搁置，超过200款产品停产。进行这样的削减需要强大的治理能力，但要想确保这些项目和产品不会在雀巢的绩效回升（例如2013年末）时卷土重来，对治理能力的要求更高。

大多数管理者承认组织的复杂度出现了问题。不过，少有组织以结构化的手段解决这个问题。你的公司是否设有复杂度管理部门、首席简化官或者与削减复杂度明确挂钩的KPI？复杂度是整个组织共同面临的问题，而大多数组织并未具备团结一心的觉悟来面对这个问题。结果，复杂度的管理被分散到了组织的各个领域，也因此常常无人负责。

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