建材之家讯：“幸福企业不是企业让渡一部分利益给员工，‘讨好’员工以获得员工的付出，而是企业搭台、员工唱戏，企业与员工一起去创造价值、分享价值”。北京大学管理学博士穆胜说，而要搭建好这个价值平台，企业需要“强激励”，即需要机制制度保障，确保每个人在这个组织平台上能为自己打工、获得个人幸福与提升组织绩效双赢互利的“正和博弈”。

人在组织中的幸福感既来自于能投入地工作，也来自于“生活满意”，即工作与生活的平衡。这既需要个人具备一种能力，如高效率的工作、科学合理的时间管理等，也需要组织从机制和制度设计上予以保障，如正确理解员工工作与生活平衡的诉求、提升管理行为，通过注重员工的情绪劳动，尊重员工，激发员工的正向情绪，还如从细微处关爱员工，鼓励员工更好地平衡工作与生活等。

工作与生活不是跷跷板

“我招聘的员工都比较优秀，平时的培训工作也很到位，公司的薪酬待遇更是业内最高的，为什么员工的归属感、凝聚力还是不行，离职率还这么高呢.”王女士是一家投资银行的人力资源主管，自认为本职工作做得很充分，但是对离职员工“工作与生活无法平衡”的反馈，她感到很难理解。

而在一家跨国人力资源服务企业进行的调研中，中国雇员选择愿意在本公司继续留任的五项核心因素中，“工作与生活良好平衡”排名第一，其他依次为“有竞争力的薪酬”、“有职业发展机会”、“感觉工作被认可”、“公司财务状况良好”。可以看出，五项因素中有三项与工作感受相关。

上述两个小案例或许能代表一部分管理者和员工对于“工作和生活平衡”的理解差异。

很多企业领导者可能会认为，企业支付了较高的薪酬，也关心员工成长，员工就应该回馈最高的工作投入度，至于生活方面的感受那是员工自己的事情。而员工对组织的期待，却不仅是一份合理的收入，还希望能得到“生活满意”感，即保障感(也可以说是一种归属感)、平衡感和关爱感。

其实，员工的工作效能与生活满意并不是跷跷板，一头升起就必然要以另一头的“落下”为代价。在保障员工生活满意方面，很多优秀的企业已经做出了成功实践，比如倡导工作与生活平衡文化的英特尔公司、花旗集团，以及着力打造幸福企业的交通银行等。

英特尔以关爱员工的完善举措，以及尊重员工作出平衡性选择的管理机制来确保员工获得工作与生活平衡感。交通银行则以关注员工的心理健康、情绪劳动状态，关心员工生活等努力使员工在组织中获得幸福感。

而对于个人来说，实现工作与生活平衡，并不在于能不能把两者分开，而在于能不能融合它们。被称为“现代广告教皇”的大卫·奥格威(David Ogilvy)曾经说过：“人们死于厌烦、心理冲突和疾病，却不会死于辛勤工作。”

换句话说，要真正成功平衡工作与生活，惟一的方法就是：遵从内心的喜好，找到工作的意义和使命，学着去欣然接受工作与生活之间的不平衡。

对于工作量过大的有害影响，大多数研究都依赖于对超负荷工作量的主观评估，却没能理清研究对象对工作本身的理念和情感。如果一个人讨厌自己的工作，任何的工作量对他来说都是超负荷的。反之，可能他根本不会考虑如何维持工作与生活平衡的问题。

尊重激发员工正向情绪

对于组织来说，通过注重“情绪劳动”，提升管理行为，尊重和关爱员工，让员工找到归属感，都是促使员工在工作与生活获得平衡的满意感中高效工作的有效制度安排。

相信很多人都不会怀疑“情绪会直接影响工作质量”这个结论。但是，员工情绪并不只是员工自己应该负责的事。相反，人在工作中的大部分情绪源自管理者的管理行为。正如一位酒店集团副总裁的体会：“员工的大部分负面情绪来自他的直接领导，有时候管理者的一句不当言辞可能就会让他的下属有跟他拼命的冲动。”

因而，敏锐地察觉员工的情绪变化，合理管理和引导员工情绪，让情绪来激发出员工的工作热情，实现组织目标是管理者所应承担的职责。

比如，尊重员工意见，增强员工对企业的向心力。研究表明:员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现。在当前的企业管理中，以分配任务为它，而不是让员工自己做出承诺并兑现。这种管理现状的直接后果是组织给出的目标对员工没有亲和力、向心力。

尤其是在以知识型员工为主的企业中，绝大部分员工其实都有确立目标并努力追求目标实现的意识，其工作行为并不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足自我实现的需要。作为管理者，应该尊重员工的这种意识，引导员工准确地自我定位，帮助员工克服职业目标实现中的困难和挫折。

增强员工归属感也是一种“平衡”

归属感是员工对自己所在组织的观念认同和思想依赖，是个人价值关系隶属于或依附于组织的一种意识倾向。如果企业 能够让员工对企业产生归属感，员工在企业能像在家一样温暖幸福，如何维持工作与生活平衡可能就不再是一个问题了。

将关爱落在细微处、落在实际的管理行为中，是增强员工归属感的重要途径。

比如，某银行的一位员工这样描述他在工作中所感受到的关爱—— “我是一名个金理财客户经理，支行行长很关心我的工作情况、客户情况，经常会给予一些指导。分管个人理财业务的分行副行长，一位处级领导也很关注我们的发展。行长会和我们谈心，看到觉得很适合我们的活动或者培训机会，就会帮我们报名，争取机会，因为有些培训是有名额的。分行举行活动、比赛，他会鼓励我们去参加，多开阔眼界、多和别的支行交流。还会告知交行总行对我们客户经理的培养路线，等等。对于我来说，收入提高很重要，但不是第一位的，工作环境、领导的重视、职业规划这些方面会让个人感觉很好。领导会帮我们想是往专业方向还是管理方向发展，会帮我们结合自己的特点分析职业前景，然后让我们参加系统培训。领导把我的事、我的职业规划放在心上，让我特别感激。我从助理客户经理升为客户经理， 我觉得自己被认可了。在这样的环境下工作，有这样的管理者让我感觉特别幸福，如果要我去别的地方工作我是不愿意的。”

可见，管理者能否通过科学的规则、程序、方法、载体进行管理与关爱，决定了员工能否对企业产生归属感，从而幸福地工作。同样，当企业做好平台，为员工提供创造价值的机会，就将获得最大价值反馈、实现效能最大化——员工们将用自己的勤劳和智慧在平台上创造价值，“不靠等、不靠要，自己的幸福自己造”。而此时，员工谋求工作与生活平衡的幸福感与企业追求高绩效是不是冲突，答案就不言自明了。

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