建材之家讯：案例背景：JC公司是一家传统制造企业，2004年完成了国有企业改制。自2000年以来，企业注重产品开发，自主研发的新产品一直畅销市场，在国内同行业处于领先水平。2005年底，为使公司的管理机制与改制后的股份制企业体制相适配，公司引入了人力资源管理变革项目，规范了内部的薪酬管理体系，推行了绩效管理体系。由于公司员工对管理变革抱有极大的热情，加上公司良好的的执行文化，变革项目实施非常顺利。但在绩效管理体系运行的过程中，也不时会出现一些意想不到的事情。本文所讲述的，就是销售一部提前完成年度任务引发的绩效考核的困惑。

9月下旬的一天，HY人力资源资源管理咨询公司的咨询顾问陈经理正在埋头工作，一阵急促的电话铃响了起来。

“您好，陈经理，这几天我们销售一部的人变着花样来向我请假，您说这第四季度的考核还要不要做？”电话里，JC公司的王部长显得很激动。

“怎么了，王部长？是不是给销售部定的任务太高了，他们的压力太大了？”

“任务定高了倒好呢!这销售一部前几天刚接了个大订单，他们已经提前一个季度完成了全年的销售任务!”

“这是件好事啊!看来公司的市场情况很不错嘛!”

“本来是件好事，上周刘总还专门设了一个庆功宴来庆祝呢!可这两天，麻烦接二连三地就来了!”王部长心烦意乱，“快到十月份了，我们组织各部门制定第四季度的考评表，结果销售一部说，他们已完成了全年任务了，不干活也应该拿工资，不能再给他们设定考核任务了。我看明年真该把他们的任务定得高高的!”

“那刘总的意见呢？”陈经理并没有直接回答王部长的话。

“刘总说，虽然一部完成了全年任务，但二部还没完成任务，公司整体的销售收入指标也还有一段差距，所以不能不参与考核，还批评他们缺乏大局意识。可销售一部的人帐算得明白着呢!设了考核任务，万一完不成，绩效工资就要受影响。所以这几天，他们给我来了个‘消极不作为’，纷纷向我请假以示抗议。”

JC公司遇到的这种问题，不仅在工业品销售中会出现，在其他行业里也会遇到。实际上，只要单个合同的合同额较大，属于“半年不开张，开张吃半年”这种性质的销售行业，由于单个合同的签订时间带有一定的偶然性，都有可能遇到类似的问题。

如果员工没有完成全年任务，公司一般不会给他调低业绩指标。而一旦员工提前完成了年度销售任务，自然就不希望再追加任务。就象JC公司这样，如果第四季度继续追加业绩指标的考核，会被员工认为考核只是“驱赶员工前进的鞭子”，只给员工传导公司压力，而没有起到激励先进的作用，因此会使员工对绩效考核大失所望。

提前完成年度任务，到底要不要考核？

“根据绩效管理要实现个人与团队、团队与组织绩效共同提升这一基本管理目的，对于提前完成业绩的销售部门，不应再追加任务，也不应对销售额作硬性的考核。但这不等于不干活就可以拿工资，也不等于不参与绩效考核。考核的重点可以侧重在回款额、新客户开发、老客户维护等项目上。对于销售收入的指标，可以作为加分项，来激励员工向新的高点冲刺。”陈经理提出了解决建议。

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