建材之家讯：跃迁式管理者的先天不足

根据拉姆·查兰在《领导梯队》一书中的描述，扎克伯格已经位于领导力管道的第六阶段：从集团高管到首席执行官。作为互联网新生代最成功的代表，扎克伯格数年间跨越了集团高管，事业部总经理，事业部副总经理，部门总监等诸多层级，直接从一线经理成为了CEO。可是，商业上的成功并不意味着领导力的成功，相反可能是灾难。从不长的风险投资历史上，我们已经不断地看到重复上演的一幕——创始人在上市之后被迫离开自己亲手创办的公司，表面上的原因都是因为未能达到市场的期望，其深层次的原因，是这些人没有驾驶大型公司的管理经验和领导力。

但是，领导力无法速成，如扎克伯格这样越级担任CEO，还是会为缺乏必要的经验而付出代价。他们可能从未学会重视他人的成功，或者驾轻就熟地管理多个业务单元。他们如同乘坐直升飞机光临制高点的特种兵，从内心中很难理解胼手胝足、披荆斩棘在丛林中打拼的普通军官和士兵。这种差异使得他们难以激励一线员工，团结各个部门，教练辅导下属，提出正确问题，以及从支持部门中得到有益的建议。

随着经济的高速成长，中国的管理者也在速成，我们看到越来越多的二十七八岁的总监，他们管理200～300人。他们大多数“火线入党”，可能是编程高手，可能是销售冠军，因业绩突出而迅速升迁。在互联网或快速发展的新兴经济公司，这种现象比比皆是。这种跃迁式发展带来的领导力挑战却很少被人提及与关注。

必要的太傅策略

其实，以华尔街为代表的美国投资人也有着同样的担忧，自从美国硅谷的初创企业迎来快速发展机遇并朝着大型企业的目标迈进开始，这些公司的企业家和投资者就一直在探讨“家长督导”（adult supervision）模式对初创企业的重要作用——就是由一位经验丰富的高管协助涉世未深的初创企业创始人管理企业，帮助企业抵御快速增长所面临的各种风险，并将创新理念或突破性技术转化为有形的公司业务或产品。也就是说，为了规避年轻的创始人的领导力风险，他们为其提供了保姆。

近日《商业周刊》专栏作家布拉德·斯通撰文分析了Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在该公司发展中所发挥的重要作用。这位从谷歌挖来的高管已经成为Facebook的二号人物，并为这家年轻的公司量身定制了发展战略，同时也为扎克伯格保驾护航。

三年前，桑德伯格从谷歌跳槽至Facebook担任COO一职。在这三年里，现年41岁的桑德伯格帮助Facebook达到了业内前所未有的高度。她为其设计了一套广告平台，并吸引了全球各大品牌纷纷入驻。尽管扎克伯格刚刚过完27岁生日，并以傲慢且专横著称，但桑德伯格还是与其建立起了令人羡慕的互信合作关系。

新任领导者的“速赢”锦囊

但不得不说，扎克伯格是幸运的，更多的年轻领袖并没有得到这样太傅式的辅政。领导者在不同的情境中，面临的挑战与机会完全不同，现实要求他们尽快判断所处环境与局势，制订完全不同的策略，留给这些转型期的管理者的时间并不长，一般也就是3～6个月。

根据《哈佛商学在线—领导力加速》课程的主讲人迈克尔·沃特金斯教授的研究，类似扎克伯这样的领导者在转型期面临的挑战有如下几处：

第一：他现在将作为“管理者的管理者”，而不是职能专家的管理者。这要求他不仅要成为运营管理者，还要成为商业战略家和企业家。

第二：他必须进行创新，而不只是照章办事。

第三：他将领导他的经理以及他们手下的员工，经历一段重要的变革期。

第四：他必须在一个更为庞大和不熟悉的组织中建立支持关系网络，赢得信任。

既然领导力无法速成，那么最有效的方法就是提供系统而科学的培养方法，帮助他们应对所处的领导力阶段的挑战，取得成功。

那么年轻的新官上任就只能面临严峻的考验，等待漫长的培养机制显示效果吗？当然不是，对于初任高位的年轻CEO们，沃特金斯教授还给出了“速赢”方案，也就是俗称的新官上任后的“三把火”，成功了就能站稳脚跟、赢得威望，从而打开局面，鼓舞员工斗志。具体建议是：

第一：迅速取得一些小的成功。清除组织内一些影响力较小但存在已久的不良现象。这些方面的改进向所有人昭示着一切都在发生变化。

第二：重视行动所具有的象征意义。初期行动不可避免地会产生一些故事乃至神话，这些故事可能将领导者神化为英雄或将其妖魔化。为尽可能确保所有故事都是褒扬，应当寻找有助于树立良好形象的小机会。理想情况下，还能与组织中原来积累下来的深入人心的故事产生共鸣。

第三：明确重点。在了解和观察组织的过程中，应当确定一到两个“重点”。重点通常为运营领域或流程（如产品开发流程或分销系统），对这些方面进行改进可以大幅提高组织的总体运营绩效或财务绩效。

第四：开展试点项目。可以筹划一些前景光明的试点项目，即可以立即开始已确保初步成功的某些重点项目。初期项目的成功不仅可以推动总体计划、鼓舞员工，而且还会带来切实的进步。

除此之处，领导者还要与新任上级磨合、组建团队、建立合作伙伴关系，诸多方面都需要他们投入时间、精力，需要专业的指导与方法。更为重要的是，不论是领导者自身，还是他们所在的机构，都应该意识到“领导力不能速成”，一方面要寻求系统而专业的培训，补足缺失的环节；另一方面是在实际工作中，磨炼自己的领导力，完成角色蜕变，化茧成蝶。
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