建材之家讯：考夫曼基金会（The Kauffman Foundation）和《Inc.》杂志（ Inc. Magazine），对五至八年前曾经入选该杂志5000家增长最快的公司榜单的公司，进行了一次后续调查。调查结果令他们大吃一惊：曾经上榜的公司当中，有近三分之二遭遇了规模缩水、破产歇业或低价出售。

原因何在？因为他们未能成功渡过企业成熟度的第四个也是最后一个阶段——即公司最终实现自我维持。

在第一个阶段，初创公司为自己的想法找到真实的客户。在第二个阶段，他们确立流程，以可靠的方式交付产品和寻找新客户。《Inc.》杂志榜单内的5000家公司几乎全都成功通过了前两个阶段，因为如果没有确立基本流程，它们可能根本无法维持该榜单要求的高增长速度。

而在第三个阶段出现了新的挑战。要实现财务上的可行性，企业必须依靠更为成熟的流程，不能再依靠某个人的特殊才能，将公司命运交给某个人来决定。但即便公司成功渡过了第三个阶段，多数公司依旧无法解决第四阶段的核心挑战：创建新的流程，为新客户开发全新的产品。如果没有对自身进行持续改造的流程，一家公司会逐渐与市场脱节，最终走向失败。

这些增长最快的公司的领导者，通常会犯下面一种或多种错误：

公司日常运营的某些方面，依旧离不开他们；

错误地假设实现财务可行性便是创业的终点；

仅将研发用于对现有的工艺和产品进行渐进式的改善；

收购具有创新力的公司，却将创新人才赶走。

如果领导层能够有意识地创造一种文化，同时重视创新与效率这两个相互矛盾的理念，便可以避免这些错误。

当然，对于有些公司而言，说起来容易做起来难，因为它们一直依赖流程的效率，来获得快速增长所带来的短暂的情绪高潮。公司要开发新产品、拓展新市场，就必须进行创新，但与创新有关的风险和干扰，似乎与迄今为止给公司带来成功的经营理念背道而驰。

注重效率与增长的公司文化，无法承受创新所带来的风险，除非有一位强势的领导者，能够提出一个激动人心的愿景，描绘基于创新实现的长期成功，并且能够说服关键利益相关者。长期生存与繁荣，需要一位领导者创建一种公司文化，对于带来效率和带来创新的员工，给予同样的奖励。这样的领导者非常罕见，这也是许多公司增长失速并最终陷入衰退的原因。凡事预则立。

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