建材之家讯：宝万之争、华万之争演变至如今，万科管理层能否保存已成悬念。于是，“万科如果失去核心管理层，还值多少钱？”之类的标题开始涌现，在这些文章里面我们会读到中石化原董事长傅成玉的背书（“优秀的万科管理团队是万科品牌价值的核心资源”），也能读到潘石屹的力挺同行（“万科真正的价值在于管理团队，在于他们的价值观和专业负责任的精神”）。

为何“万科核心管理团队的价值得到业内的一致认可”？本文就来介绍一下万科的管理方法，为万科核心管理团队估清价值。

万科在管控模式具有浓重的集权色彩

自2006年调整以来，万科采用的是相对而言集权的管理模式，具体结构如图所示：

万科管理上分为两个大的系统，一个是地产系统。地产系统中分为二级三层管控体系，第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。

战略、品牌、融资、研发和流程上，万科总部会对一线公司就进行全力支持。除此之外，总部还从三个方面直接管控一线公司，避免一线公司脱离总部，此为其集权的部分：

1，投资。投资决策权在总部，一线公司要买任何一块地，一个项目，都必须报由总部，需得到总部的同意方可动手；

2，财务。总部财务部管理其下任何一个一线公司的现金流管理和财务运营管理；

3，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工分为五级，其中上面3级由总部直接任命，虽然一线公司可以推荐想要的人选，但最终的任命权在总部公司手中。

也就是说，一线公司基本上就形同前哨站，这个前哨战可以打探消息，写调查报告，最终得总公司拍板是否开打，就算打了，钱袋子还握在总部手上，回头“空降”几名管理人员接管公司。

总而言之，万科在管控模式上具有浓重的集权色彩。这种集权模式，仅仅靠制度是很难施行的，得靠其他东西辅之。

首先是文化。王石四处张扬万科文化的优越是有道理的，没有文化的润滑调剂，集权模式注定难以持久。万科对文化、道德底线、价值观的管控十分严谨。从总经理到员工的每一个万科人，都要受到万科文化的灌输，保证整个团队的价值观一样，能形成战略共识。当一线公司的利益和总部公司的利益形成冲突的时候，能以集团利益最大化为准则，做出最优决策。

其次是严密的流程。万科建立起了一套严密的管理流程，从质量、资金和人事等各方面进行管理。关键的地方，会有更加严密的制度流程形成层层制约，比如利用IT手段控制审批。透明和标准化的流程除了能让普通员工更注重业务本身，而非与顶头上司的人际往来，还降低了总部统一管理的难度。上文已经交待，万科总部公司掌握一线公司的生死命脉，总部高管权力非比寻常，那么这种集权模式如果不采用严密和透明的流程，注定会走向官僚主义和腐败。因此需要透明制度制衡高管权力，但是这种集权模式加上透明的流程，最终最大的权力将落入万科的核心管理层。

最后就是绩效了，形成一定的绩效激励制度，让公司业务蒸蒸日上。

总体而言，万科更像是秦政，一根竿子插到底，这与王石口中向往的西方现代制度有一定的差距。

这种管理制度虽然能够增强万科的核心管理层的权力，但从某种意义上来说也制约了一线企业的创造力。因此，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。饶是如此，经由王石口中的“颠覆”后，万科总部如今的管控模式仍显集权，之前就更不用多言了。

这种管理层多，层级分明的管理模式不仅使得运作链过长，影响一定效率，更为严重的是万科管理层权力过高，中层管理人员利益分配不足，久而久之成为缺乏主人翁意识，缺乏战略意识，程序化办事的庸才，对万科提拔战略性人才形成一定障碍。为此，万科管理层推出事业合伙人制。

事业合伙人制增强万科核心管理层的权力

宝万之争炒到最后，街坊老太太也能说出事业合伙人制，具体如何实施，效用如何，却没有几人能说明白。

万科事业合伙人制度操作如下：

1，跟投制度，万科新投资的项目，原则上要求一线公司管理层和项目管理人员必须跟着公司一起投资，但是员工初始投资份额又不能超过项目峰值的5%。此制度不仅能够解决新投资项目的资金不足，还能把项目管理人员和项目绑定在一起，增加其责任心。

2，股票机制，万科形成一个合伙人持股计划，将200多人的EP（经济利润）奖金合在一起去分时段购买万科股票，然后共同持有万科股票，未来的EP（经济利润）奖金将以股票的形式发放。

3，事业合伙制，根据投资项目，临时组织项目合伙人参与任务，项目中拆分原有部分职务划分，突破部门壁垒，随时组建最优团队攻坚项目。

虽然该制度有这些优势所在：员工变成合伙人，领死工资的状态变成为自己事业打拼的亢奋状态，激励万科员工投入更多激情在工作当中，增强了万科管理团队的向心力，对外在人才也具有一定的吸引力。

但万科的事业合伙人制核心目的在于帮助合伙人收获更多的股权，从而增强核心管理层对企业的控制。万科在2013年起开始截留部分高管年终奖，用于购买股票。对于中层领导而言，股权分散的他们最多成为核心管理层增加股本的工具，买卖股票的决定权也不在自己手里，持有万科股票最多有分红的权利。如果公司股票未受资本市场青睐，那么他们会遭遇无来由的风险。假如依据万科事业合伙人制设计的初衷，最终万科管理层增持到10%，核心管理团队就有一定的筹码选择和哪个股东结盟，从而增加其话语权。

总结

无论万科原有管理制度，还是如今的事业合伙人制度，都是旨在增强其核心管理层权力而设计。如此观之，万科核心管理层对该企业的操作运营有着非常重要的影响。从这个角度而言，万科核心管理层的确是不可替代的。

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