建材之家讯：自从上个世纪末出现了诸如“员工是最宝贵的财富”“没有满意的员工就没有满意的顾客”“员工是第一生产力”此类的论调后，快20年了就没有人公开的反驳过。看来是作为真理被我们所接受了。但是我们在实际的工作中，我们的企业是怎样做的呢？尤其在二线以下城市的中小企业中我们是怎样做的呢？我看是践行的少，叶公好龙的多。一次和员工的闲谈中，一个敢于直言的员工和我说了一句话：不给我加班费，还让我忠诚于企业，那就是耍流氓。这句话让我震惊并久久的萦绕在心头，由此我将此作为一个课题在后来所咨询的企业在中予以了主动的观察和调研，由此催生了此文。


依照那位员工的逻辑，据我的观察，我们的很多企业都在通过不同的形式与员工耍流氓，以下是我总结的几种常见的流氓行径。


一、夸大、编造企业优势进行招聘。


在笔者所在的城市里有这样一级企业的HR，他最为得意的就是招聘时的忽悠能力，就在大家都为了招不到人一片哀怨之时，这位仁兄总是能够招到人，当然了他也总是在招人，几乎是参加每一场时间上不冲突的招聘会。因为他招人的速度总是抵消不了流失的速度。渐渐的这家企业在劳动力市场上就有些小名气了，因为这位仁兄的外形可以说是仪表堂堂，大家都知道这在招聘会上是具有一定的优势的，更主要的是他在和应聘者介绍企业的时候，侃侃而谈，满脸洋溢着幸福的笑容，且又极会察言观色，可以在几分钟内判断出应聘者的关注点，然后就针对性的夸大甚至是编造企业能够提供的薪酬福利和工作环境，你还别说，总有些老实人会被他忽悠成功，然后就入职了。这家企业规模不大，也不存在什么结构化面试，基本上这位仁兄通过就可以入职了。当然了，有经验的HR都能够预判的到，用这种方法入职的员工会很快的发现是被骗进来的，然后试用期内就哗哗的离职了。我们也曾向这位仁兄探寻过这个问题，我们说“留不住有什么意思呢？”他的回答是“先招来了再说，留不住就不是他的问题了”我们又说“人总是留不住公司不觉得你识人能力不足么？”他又说“没有啊，老板还总是表扬我呢”。哎，对话到此我们也只能无语了。


二、抛开薪酬福利，要求员工以企为家。


这样的企业的理论是：大家一起玩命的干吧，等公司做大了，有钱了，别人有的咱们也就都有了。如果有员工对待遇有所要求或抱怨，马上就扣了过来“不要问企业给了你什么？要问问你为企业做了什么？”“格局不高，只看眼前利益，”“不能和企业同心同德，这样的人是没有前途的”“眼睛里只盯着钱，没有创业的激情，不是一个好的创业合作伙伴”等等这样的大帽子。为此很多的老板热衷于引入企业文化，想通过给员工打鸡血，在更多的获得员工劳动价值的同时，降低费用的支出。而且越是这样的公司，对员工各方面的要求越是严格，将苛刻美化为“规范管理”“狼性文化”等。可是这些企业的老板们又何时将员工看成自己的家人了？有在家里搞“末位淘汰”的家长吗？有自己顿顿去酒店吃饭而不舍得给孩子们每天的菜金提高1块钱的家长吗？有自己独享空调而不舍得将为孩子们更换一台大功率电扇的家长吗？


三、以“结果导向”为借口而不履行自己的管理职责。


笔者这几年为企业做咨询服务的过程中，不论做什么模块的项目，都会在与企业的接触中无一例外的会被企业问道“如何提升员工执行力”的这一个话题。每每我都会这样回答老板们“在预备提升员工执行力之前，应该首先考察一下企业的执行力如何？将怂怂一窝，如果企业不具备执行力，员工即使个人能力再强，其工作结果也强不到哪儿去”。这些年我们谈及执行力，好像都是员工们的罪过，员工们：意愿不够，能力不够，技术不够，懈怠、避责、被动。而很少有企业自省企业在工作上从顶层的文化设计到基础的流程标准是否支持员工们高效的工作？是否给员工们创造了能得到高效工作结果的工作条件？（我们都不愿意招聘应届毕业生，因为他们眼高手低，培养周期太长，培养成本太高。但是国际500强的公司，每年都很大规模的进行校园招聘，因为他们有能力在很短的时间内使学生们达到必要的工作能力。这就是我们在相同的政治条件、地理环境、资金投入、技术支持的条件下，因为运营能力的缺失干不过人家的原因之一）不过呢，这也不能太怪我们的企业，因为几乎这些年来所有的执行力培训课程都是针对员工个体的，基本套路都是首先从激发员工工作意愿入手开讲，然后过渡到沟通能力、时间管理、自我管理等课题，最后再关上灯，做一次感恩引导后结束。弄的整个管理界产生了一个错觉，那就是执行力是员工的问题。其实在社会管理上有一个命题就是——制度成本。而能够影响这个成本高低的是企业的管理层，也就是由老板在内的中层以上管理人员组成的管理机构。工作的高效是由制度保障的，但是如果制度本身的科学性不够，本身就是低效的，那么员工的勤奋，也仅是能在某些小节方面冲抵一下制度成本过高造成的损失，但是在整体趋势上，如果将企业的高效运转全部寄托于员工个人的意愿和能力上，那也只能是得到个螳螂挡车的结果了。


四、文化理念和管理制度两层皮


“没有文化的企业是做不到基业长青的”，这个命题直接的切中了我们中国企业老板们的软肋，中国人几乎没有几个不想做个万年青的，这个情节从始皇帝就开始了。那么企业文化除了能够使企业做成万年牢以外，还有什么功用呢？当然有了，“文化可以使员工自动自发的工作，可以使员工在没有监督之时实现自律”（这就可以使一个没有受过科学管理训练的老板省去了艰苦学习和试错的一个过程，由此大大的减少企业的管理成本）。“文化可以树立良好的企业形象，可以增加企业的美誉度，从而获得更大的市场”（搞经营的谁能够拒绝这样的诱惑呢？）“可以增加员工对企业的凝聚力”（显然这是解决员工大量的流失和招聘难的现状的一颗救命稻草）。为此，几乎所有的企业都开始做企业文化了。于是在我们的《员工手册》中加入了这个或那个理念，在墙上出现了大量的励志标语和图片；自己找不到好词儿，就请大学教授或咨询公司来做。如果嫌教授和咨询师们要价太高，就将核心管理层们外出学习到的标杆企业的理念实行拿来主义，直接或略作修改后制成标语就挂到墙上。在国学兴起的这些年来，有看到很多企业的文化导入客观上就是一场国学经典补课，从经典中挪过来一些好词儿罢了。


至于用上述方法得到的这些词语与企业的实际现状是否吻合那就很值得反思反思了。笔者这些年和员工们的交流中，得到的感受是：说的好听远不如做的好看，且如果说的好听做的不好看那就铁定的达不到企业引入企业文化的美好初衷了，反而在员工和企业间竖起了一道荆棘篱笆（谁也不愿意掀开篱笆见见对方，因为，谁伸手谁挨扎）。


看看几个典型的例子吧。


“员工第一、客户第二、股东第三”，员工看到了这个标语后，那叫一个激动啊。但是后来员工们发现，在员工和客户的分歧中，在员工和股东的分歧中，永远是员工的利益排在最后。


员工们看到的是“工作创新是我们发展的基本动力”，但是一旦员工们在工作中有了突破惯例的工作行为，且结果又是管理人员不愿意看到的，那么指责和处罚基本上跑不了的了（这类企业仅仅是空喊创新口号，并没有保证创新的制度，更没有如何减少因创新造成损失的机制）。


“慎独、自省”也是很多企业所采用的自律理念，但是企业中却有大量不被发现的不“慎独”的行为存在。因为企业没有管理审计机制和更没有为此投入过经费。


“不顺心的时候暂且容忍，相信吧，快乐的日子就要到来”。到底什么时候来？


结束语：管理首先是技术然后才是艺术。对工作结果负有更高责任的是管理层的领导们（老板具有不可推却的绝对责任），而不是操作层的员工。靠口号管理企业是及其愚蠢的行为，不要过高的寄期员工自身素质对企业的纠错能力。千万不要人为的去考验员工的道德水平，人性是经不起考验的。考察一个企业真实的的企业文化不是看文化手册上的口号，而是要看其制度、流程、今三年的奖惩通报和员工们对企业的评价。
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