建材之家讯：几乎人人都说，通用汽车在2014年遭遇汽车召回危机后，需要做的事就是修复文化。而自召回事件以后，通用CEO玛丽·芭拉（Mary Barra）就一直致力于创造“正确的环境”，来增强责任感，避免再次发生危机。

美国退伍军人事务部（the U.S. Department of Veterans Affairs，简称VA）曾拖延退伍军人接受必要治疗的等待时间达数月之久，因此被联邦调查员指称体制腐败。事件曝光后，专家到处呼吁通过修复文化解决问题。

但我们采访的企业领导者——曾成功领导重要改革的现任和前任CEO称，文化不是让你修复的东西。在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或商业模式）应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。

道格·贝克

道格·贝克于2004年接任工业清洗剂制造商艺康CEO。当时公司收入是40亿美元，贝克大胆地把目标定为收入翻两倍。到2014年，他完成了大约50次收购，其中最引人瞩目的是收购总部位于伊利诺伊州内珀维尔市的水处理公司纳尔科（Nalco）。艺康销售额增长到140亿美元，员工数量增加了一倍多。

艺康通过收购，有能力提供更多元化的产品和服务（特别是一站式购物），满足客户的清洁需要。但每当艺康兼并一个新实体，复杂性就会增加。组织层级成倍增加，管理者被分派到不同的办公室和部门中。主要决策者与客户和其他决策者交流的时间减少。官僚作风不断加重，腐蚀了艺康以客户为中心的文化，导致业务受损。

贝克想重新回归艺康的核心竞争力：客户至上。艺康的模式是，让客户亲自到公司来参加评估和培训，以此为基础，为每位客户打造个性化的产品及服务组合。很多客户都和艺康合作多年，与他们保持稳固关系至关重要。

贝克认为，问题的答案是精心培训与客户接触最密切的一线员工，鼓励他们自主做决定。他们对公司所提供产品和服务了解越多，就越有能力自主决定什么解决方案可以满足客户的需要。

将决策权下放似乎有风险，但贝克发现，用这种方法能更快地找到并修改不明智的决定。最终，管理者开始放权并信任员工——这是个巨大的文化改变。培训员工需要时间，而且还要随客户偏好和业务动态的变化，不断调整培训方案并重新评估。但最终，艺康通过培养一线员工责任感，维护了客户关系。

贝克还强调了任人唯贤的管理方式对激励员工完成企业目标的重要性。他说：“员工会留意谁得到晋升。”升职等奖励被用来表彰公司珍视的行为类型。久而久之，贝克发现，公开表扬甚至比财务激励更重要。他指出：“你召集员工来做什么？你赞扬什么？员工如何获得同辈赏识？奖金不是不重要，但是不会让大家知道。”好的管理者，会将决策权交给与客户面对面接触的员工，并且在员工表现积极时鼓励员工发挥带头作用。

随着前线员工因维护客户关系和相互协作而受到奖励，一种自主的文化开始形成了。管理层也得以腾出时间关注更宏观的问题。若各级员工都感到自己受到信任，反过来也会更相信公司，并开始视其工作和使命（让世界更干净、安全和健康）为对社会的真正贡献。

员工在对自己工作的看法得到升华后，就能看到自己正在让客户的生活更美好。但员工思维模式的转变需要时间，因为每次收购后，都要再进行一次转变。

“被收购企业的员工不会立刻就爱上新公司。”贝克说，“爱需要时间。”

理查德·安德森

理查德·安德森刚就任达美CEO不久，就领导了达美在2008年对西北航空的收购。完成收购后，达美成为世界上最大的航空公司，大概有7万名员工。当时两家航空公司都正在走出破产保护的阴影，进入航空旅行的严重低迷时期。

安德森没有像贝克一样，在并购后循序渐进地进行整合。他觉得，收购要快速而强势，他没有时间和意愿赢得员工的喜爱。“不存在平等合并这种事，”他说，“在这儿，一切都由我们做主。公司总部将设在亚特兰大，名字将是达美，而且不会有联合品牌。我们收购的方式相当霸道。”

要在极其复杂的行业中快速整合不同系统、流程和人员，安德森必须给周围的人领导权。他坚信，公司应有一个没有决策权的主席，负责监管董事会日程和流程，还要有一个独立处理业务的总裁。“总裁和我有同等的威信，”安德森说，“所以我们的工作量是一个领导者的两倍。我在中国跟两个合作伙伴谈协议的时候，他可以负责收购维珍亚特兰大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森还让他的首席运营官和首席营销官分担了很多责任。

安德森曾任西北航空CEO达3年半之久，所以对这家公司的了解比较透彻——他清楚自己将在西北航空遇到一个大障碍。西北航空工会化程度极高，在安德森看来，这会让员工和管理层之间处于对抗状态，造成双方沟通困难。管理层依靠工会了解员工需要，却不直接与员工交流。由于管理层和员工都依靠第三方进行交流，双方解决问题的时间就延长了。

所以，进行快速整合的一个重要环节就是与员工建立稳固关系（在安德森明确达美是控制局面的一方之后）。于是安德森开始设法满足员工需要并激励他们为公司和客户认真服务。他决定着重满足员工的工作和个人需要。达美为员工提供一流的培训、弹性工作时间、设备先进且维护良好的飞机，以及舒适的员工酒店。这些福利成本并不高，特别是与航空燃料相比，但在员工忠诚度和信任度方面得到的回报很是可观。

付给员工足够多的报酬也很重要——高酬劳可以激励员工积极表现。“你希望员工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森说，“但作为回报，你要提供相当完善的福利体系和薪酬体系。”达美每年都在缴税和发放管理层薪水前，将收入的10%用于发放员工奖金。兼并西北航空一年后，达美将公司股权的15%用于员工（包括飞行员、空服人员、地勤和支持人员）持股计划。薪酬上涨，表现出管理层对员工的关爱，有利于进一步构建相互信任的文化。

安德森在满足员工需要上作出的努力，似乎彻底改变了员工与管理层之间令人不安的敌对状态。在他担任CEO两年后，达美员工投票决定撤销工会（但飞行员除外，因为他们通过工会与其他航空公司的飞行员比较，从而获得行业影响）。如今，除中东的航空公司外，达美是惟一多数员工都未加入工会的大型航空公司。

员工越幸福，就越愿意留下。于是达美的“终生员工”文化越来越盛行，而安德森视之为好事。

“我们公司有很多40到45岁的员工，而且他们可能是第二或第三代员工，”他说，“但公司不存在裙带关系的潜规则，因为我希望同一家族的数代人都在达美工作。”他的理念是，让员工的亲戚加入达美往往能提高整体忠诚度。有关系的新雇员进入达美时就对公司有一定了解，而且对公司运营方式的看法是正面的。

哈佛商业评论

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