1436年，约翰•古腾堡(Johann Gutenberg)发明了印刷机。在此之前，书籍都是由修道士们通过手工方法精制而成。古腾堡的发明大大降低了生产成本。到1500年，使用这种新方法就已经印刷了近2000万册书籍，超过了以往人类历史上印刷的全部书籍总和。
1869年，约翰•塞恩斯伯里(John Sainsbury)在伦敦开办了第一家自助服务超市。在此之前，杂货商的竞争主要围绕商店位置和销售人员展开。塞恩斯伯里决定把他的商店设在城市中心以外的区域，并让客户进行自助服务。塞恩斯伯里通过减少工作人员和选择较为便宜的地点节省了成本，并将部分成本以降低商品价格的方式返还给客户。塞恩斯伯里迅速获得了成功。他的超市并非廉价，而是与众不同。
你的企业是像15世纪的修道士一样，正在试图更快更好地修饰手稿?还是正在构想和创造新的印刷设备，从而跃居行业之首并带来一场真正造福人类的革命?
低成本产品和服务并不算新鲜事物，但现在涌现出新一轮的低成本商业模式浪潮。在许多行业和地区，这些新的商业模式正从传统企业手中抢夺市场份额。
这一轮新浪潮首先出现在快速发展经济体(RDE)。在RDE市场中，本土企业和跨国公司必须设计新的商业模式，为大部分经济能力有限的客户提供服务。
这些新的商业模式对于发达市场也同样具有重要的战略意义。RDE市场的领先企业正在利用本土市场的成功经验进军全球市场。跨国公司则采用专为RDE市场创建的低成本产品和服务，来对抗竞争对手并在发达市场中开拓新的价格点与应用。低成本模式的黄金法则
低成本方式不仅仅只是让现有客户有机会以更低的价格购买相同的产品。最为重要的是，这种方式是应对现有客户和新客户需求的全新价值主张，并得到了新型运营模式的大力支持。例如，瑞安航空公司(Ryanair)是一家廉价航空公司。在首次乘坐瑞安航空客机的旅客中，有55%之前从未乘坐过飞机。
在塞恩斯伯里实现创新的近百年之后，西奥•阿尔布雷希特(Theo Albrecht)和卡尔•阿尔布雷希特(Karl Albrecht)对零售商店进行了重新改造。当时，超级市场已经变成了特大型卖场，并且随着店铺规模的不断扩大，房地产和人员成本再次成为重要影响因素。阿尔布雷希特兄弟认识到，把产品数量严格控制在600种左右并侧重于自有品牌商品，他们的商店可以为客户提供最优惠的价格以及城市中心区域的便利性。阿尔布雷希特兄弟取得了惊人的成功。
提供有限的产品而不降低产品质量，这是许多低成本商业模式的另一个关键支柱。亨利•福特正是利用这一原则在1908年推出了T型车，让汽车在美国得到真正的普及。1913年，福特引入流水装配线，重视成本控制而非实现多样性。他宣称，任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的。需要特别指出的是，黑涂料的干燥速度最快。
1948年，迪克•麦当劳(Dick McDonald)和麦克•麦当劳(Mac McDonald)对餐厅进行了重新设计：取消了印刷菜单，仅为顾客提供一组有限的选择。
餐厅里也没有服务员，顾客直接在柜台上点单，而柜台把用餐区域与厨房分隔开来。餐厅也不再提供刀叉，顾客可以直接用手进餐。顾客甚至可能在离开餐厅前自己收拾桌子。这是一场名副其实的革命。餐厅并未降低食品质量，而仅仅是缩减了产品范围。与超市一样，餐厅把过去由员工进行的部分工作交给顾客完成，从而实现了成本节约。这些范例诠释了低成本商业模式的四项黄金法则：
●成本低不代表利润低。低成本商业模式同样可以获取高额利润。例如，瑞安航空和麦当劳是各自行业内盈利能力最强的企业之一。
●成本低不代表质量差。在通常情况下，低成本商业模式仅仅是缩小了产品范围。
●成本低不代表廉价模仿。低成本商业模式是真正的创新。
●成本低不代表无品牌。低成本商业模式通常得到了强大品牌的有力支持。
虽然成功的低成本商业模式各有特色，但大多都具有共同的特点。其成功主要取决于在商业模式的各个方面精心挑选并积极整合最为根本且相互支持的要素。
新一轮低成本商业模式浪潮
21世纪初期，大多数跨国公司已经认识到，为了实现发展愿景，它们需要在巴西、俄罗斯、印度和中国等金砖四国市场取得成功。
大多数企业仅仅将其在发达市场的传统商业模式简单地照搬到这些市场。通过服务于大型城市的高收入客户群，这些企业在较小的收入基础上实现了两位数的增长。虽然此类增长情况较好，但不大可能对一家企业的全球业绩或长期的领导地位产生重大的影响。在大多数行业领域，企业要想在RDE市场获得具有重要战略意义的收入，就必须扩展至高端市场之外的地区，并制定合适的商业模式以及产品和服务。低成本商业模式是所有RDE战略的重要组成部分。
诺基亚曾是实施这一战略的最佳典范之一。为了在发展中市场取得成功，诺基亚对其商业模式作出了调整：它利用本地研发中心来创造专为满足主流用户需求而设计的低成本产品。同时，诺基亚还建立了一套全新的体系将这些手机推向市场。诺基亚拥有大约10万个经销点，覆盖范围比实力最接近的竞争对手还要大三倍。诺基亚与印度市场建立了密切关系，进一步推动其业务实现飞速增长自从诺基亚进入印度市场以来，印度已发展成为仅次于中国的全球第二大手机市场。
如今，诺基亚已成为在印度运营的最大跨国公司之一，其收入中的30亿美元来自印度。但竞争并未到此结束。诺基亚面临着来自本土手机制造商的巨大挑战。
例如，天语手机已跃居市场第三位，其商业模式侧重于快速的创新周期和独特的功能，比如紫外线验钞灯。低成本对于新兴市场而言是十分必要的，同时也往往是成熟市场的灵感源泉。2002年，通用电气公司(GE)向中国大型医院销售价格为10万美元以上的超声波设备，获得的成功颇为有限。显然，GE要抓住市场的核心，就必须制定一个截然不同的商业模式。GE决定寻求以低成本和便携性为重点的价值主张。在运营模式方面，GE对研发部门以及销售和服务团队作出了重大调整，以便快速开发和推出一款便携式产品。这款最初售价为30000美元(目前降至15000美元)的产品在市场上大获成功。
GE在中国的销售业绩大幅增长。此外，GE还发现这款新产品使得超声波产品在发达市场得到广泛应用。对于发达市场而言，GE以往的产品要么体积过于庞大，要么价格过于昂贵。截至2008年，便携式超声波设备为GE创造的收入已经达到近3亿美元。GE不仅在其他医疗产品线，还在诸如飞机引擎等其他业务实现了类似的“双向”收益。GE董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)将这一现象称做“逆向创新”。
采用低成本商业模式的创新企业并非都来自发达市场。台湾华硕电脑公司率先开拓上网本低成本市场，提供基于Linux的可盈利产品。该产品价格仅略高于非营利项目“每个孩子一台手提电脑”(OLPC)所提供的电脑价格。这款名为EeePC的产品在亚马逊网站上被评为最想得到的2007年圣诞节礼物。
印度塔塔汽车公司(Tata Motors)从那些需要机械化运输却买不起传统汽车的家庭中看到了大量尚未开发的机遇。Tata对汽车行业的商业模式进行了重新审视，从而得以设计、生产和交付一款售价仅为2,500美元的汽车。当然，Tata去除了许多装饰且仅提供较为有限的功能。但更为重要的是，Tata利用开放式的发展模式，在很大程度上依靠供应商的支持。与GE一样，Tata发现了将这一创新引入发达市场的机遇。Tata已宣布推出名为Nano Europa的车型。这款车型将满足欧洲的全部监管标准，有可能于2012年上市，且售价不到10000美元。传统企业该如何应对?
当谈及低成本问题时，企业往往容易跌入两个陷阱：否定陷阱和创新陷阱。我们都知道否定陷阱。企业领导者低估了低成本模式对其业务的影响。他们认为，低成本替代品并不是他们的真正对手。他们想当然地假设，客户对他们的服务和品牌极其重视，不会选择其它产品和服务。当他们开始发现客户转而投向低成本的竞争对手时，他们会作一些微小调整或者进行模仿。当这些做法最终失败时，他们又会重新退回到高端市场。20世纪90年代中期，传统制药企业正是采取这样的措施来应对仿制药的增长。传统制药企业曾认为不必过于重视仿制药，并试图利用陈旧的非专利产品来覆盖低端市场。一些公司建立了仿制药部门，但由于成交量低且利润少等原因，它们又关闭了这些部门。如今，仿制药行业的领先者梯瓦制药工业有限公司不仅拥有顶级的盈利能力，而且增长速度是整个制药行业市场的三倍。此外，该公司正日益实现多元化发展，并准备向专利药品市场进军。
我们也十分熟悉创新陷阱。开发团队通常认为新产品总是更好的、更先进的，因此新产品要比被取代的产品更加昂贵。当企业推出新的高端产品时，之前的产品就会打折出售，成为中端和底线产品。与此同时，明智的低成本企业投资于针对低端市场的真正创新。这些低成本企业对新的技术加以利用并频繁运用新的商业模式，从而与过时的技术进行竞争并赢得胜利。事实上，一家领先的医疗设备制造商已经认识到这一点。该企业最近决定重新专注于部分研发活动，以更新其低端产品的范围。
那些已经避开否定陷阱和创新陷阱并决定加入低成本市场竞争的企业，仍需作出以下艰难抉择：
●低成本商业模式是否应该在核心业务内运行?
●低成本商业模式是否应该与总公司共享同一个品牌?
●低成本商业模式应该尽量与总公司保持协同一致还是实现自主管理?
●低成本业务应该实现有机增长还是通过收购实现增长?
对于所有这些问题，并没有一个放之四海而皆准的答案。但经验表明，确实存在一些通用法则：
●低成本产品和服务不能在传统的“高成本”环境内蓬勃发展。
●品牌延伸的范围有限。因此，发展二级品牌往往是明智的选择。
●低成本模式的首要任务是基于自身优势取得成功。实现协同效应则应该摆在第二位。
●一些企业通过有机增长在低成本领域取得了辉煌的成就。但如果有更好的选择，企业也可收购处于起步阶段的领先低成本企业，然后再赋予它们自主权。
捷星航空(Jetstar Airways)成立于2004年，是澳洲航空公司(Qantas Group)旗下的一家廉价航空公司，也是有机增长的代表企业之一。Jetstar获得了很大的自主权，可以购买自己的飞机，按照自己的合同招聘工作人员，并在自己的品牌下运营。Jetstar在成立后的第一年即开始盈利。
2009年，Qantas宣布其稳健的财务业绩主要源于Jetstar强劲的盈利能力。大多数推出低成本产品和服务的传统航空公司选择在最大程度上发挥协同作用，其结果往往不尽人意，这是因为其低成本的价值主张并不适用于把少数低成本要素与大部分主要航空公司经济效益相结合的混合运营模式。如果没有低成本战略，跨国公司就无法参与新兴市场的竞争，并战胜发达市场上极具创新力的低成本挑战者。低成本挑战者往往能够击中对手的痛处，并迅速削弱传统商业模式的经济效益。因此，企业需要花一些时间进行构想：召集管理团队，共同设想最差的情况。然后，企业应思考如何成为创始者，而不是受害者。这些方式可能会消耗企业部分当前利润，但它们将极有可能帮助企业显著地扩展市场范围。
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