当下，很多一线品牌及发展中品牌，均不同程度面临大客户资源转移，渠道资源转移、经营方向转移的可能，如何稳定大客户合作忠诚度，确保品牌苦心经营的渠道资源、客情关系能够一直延续？的确是值得各位良师益友一起来思考的问题。
当然，在商言商，一切的动力来源于利益的趋势，作为品牌大客户，没有阶段性更高的盈利目标作为驱使，相信大多都会自谋出路，行业中有很多鲜活的例子，比如一线品牌NP工程大客户青岛七彩等；
作为品牌厂家应该懂得与大客户分享的道理，也应该有所包容，更应该清楚，市场渠道终端的转向和倒戈，抑或资源外流均会使品牌大伤元气，自己疗伤调理的期间，不知不觉已经被竞争对手赶超，之后再奋起直追，得不偿失呀；
那么如何能确保大客户资源不流失，又不会造成“客大欺厂”的被动局面呢？
也许下面的些许想法，可以从一定程度上为发展中涂料品牌，乃至一线品牌的品牌策略、企业运营方面提供点启示：
针对具备优势资金实力、拥有有效终端渠道、形成完备的物流配送体系、掌握较为完善的渠道拓展业务模式的区域大客户，不妨引导大客户升级为该区域的“品牌运营商”，可考虑在当地合作成立销售公司，公司就该分公司的品牌运营给予全面积极的指导，从长远合作的角度，用好大客户多年积累的诸多资源，原来的大客户作为品牌运营管理角色，将会专心专注于新生意的经营管理当中，这样的升级和转型将有可能是大客户一直想寻找的“可持续发展”之路。
当然，以上的转型、升级形式，更适用于具备一定的品牌影响力，在当地拥有一定的市场份额，市场前景较为乐观的发展中品牌，因为强势的一线品牌有着绝对的强势态度，他们往往不会注重一城一地的得失，当然此话也不绝对。
待新整合的销售公司成立，合作双方彼此明确分工、明确具体运营管理细则、规范、流程，明确成本、利润、责任，一切将会给品牌所在的销区市场带来全新的活力，健康的可持续发展策略，也将最终实现“合作共赢”的皆大欢喜的局面。
当然，当“品牌运营商”合作模式发展到一定阶段的时候，为了更大成度的满足“品牌运营商”们的长期合作、共同奋斗、共同拥有的理想和愿景，品牌厂家是否可以考虑更大的包容策略呢？比如品牌上市的股份分配。。。
当涂料行业，品牌运营商模式发展到近乎同质化阶段的时候，品牌厂家是否能够表现出更大的海纳百川的包容魄力呢？所谓：有容乃大呀；
比如：把“品牌运营商”再次升级为拥有品牌所有权的“品牌所有者”？
单纯的股权激励是否合适呢？
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