常跟业内人士们闲聊业内之事。
目前就总体上而言，我所在的这家企业因种种原因而倍受业内关注，自然被聊的概率最高，用我的话讲是——每天都会浮现出对我们不同创意版本的虚假广告——或许我们生来就是虚假的，本来就是无效的，但我们现在却不能排除即便如此，也可以找到合适的生存环境。有时我甚至偏见的自问——是不是除我们之外，行业里的其他企业是否就没有钉点值得业内们提提的动作，难道就乏味到没有一点聊料？
傻瓜才会信。
这不，今个儿一大早，就有业内人士主动跟我聊上了，碰巧是聊其他的企业。我们最先从市场上经销商的一个钉大点的小事开始，聊到小企业的经营发展之道，聊到三年后行业的状况，再聊到一个类似我所在的这家企业的，堪称中型企业的经营动态。
这是一家我不看好的中型企业（注：我所指的中型企业只要年销量过亿即可），可能是在这个企业里找不到钉点儿创新的缘故，当然更谈不上有什么独特优势。现实的状况是——人家收牌子它就增牌子，致使成为行业最多牌子的企业，并且至今一个牌子仍保留着六七代的纸箱加三四代罐相交叉，或许产品的品名和型号还是根据经销商意愿来定的，给经销商的供货价亦尚未统一。据说他们经常搞了门坎只有2万的大型乳胶漆促销活动，结果却往往只有几个客户积极响应，这个企业的老总在对员工进行培训时还公然说过一句这样的话：客户进不进货，进多少货，完全是留守的责任。
但大清早来电闲聊的这位业内却有不同的看法，他虽然也认为这家中型企业转型的难度不小，但认为它走的是以战养战的思路，就是说边做主牌边做幅牌，只要副牌不亏本就不取消。我有点纳闷：在一个极度缺乏管理的行业里，在一个接近20个牌子的民营企业里，所有的东西都是先从同一个车间进，然后再从另外同一个车间出，企业从生产、技术到营销都是每个牌子所共有的，每个牌子从政策到销量都不统一，这每个牌子的成本究竟如何核算得清？究竟如何才能核算得出哪个牌子是亏哪个牌子是赚？而当一个企业对自己所经营的牌子的具体成本都尚未知根知底时，谈执行以战养战的思路不是在自欺欺人吗？
来电闲聊的这位业内解释说当然只能是采用先总后分法，分时只能采用费用分摊的策略。我听了好笑。算总当然没错，但知道总有个屁用，总只是表象罢了，它根本无法发现问题实质所在，反而往往对深层问题进行了掩盖。采用费用分摊的策略来对每个牌子的成本进行核算，这跟糊涂官断案——弄不清了就他妈的各大五十大板了结了又有何区别？
山还是那座山，问题还是问题，非但没有得到解决，相反会更加重。如此般以战养战，可评为行业一大荒唐。可存在即事实，因此这荒唐也自然有其道理，虽然你我并不一定能理解这道理；这荒唐也自然有其拥护者，虽然你我并不一定能报以掌声支持。
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