吊顶之家讯：成功的企业必须拥有两大流水线，第一，是生产产品的流水线；第二，是生产人才的流水线，缺一不可！

如果只拥有生产产品的流水线，而没有生产人才的流水线，这样的企业只能是一个原始的企业，长此以往，退化是必然的，灭亡也是必然的！

如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业，我们就会发现，他们在生存期的状况是很相似的，甚至那些后来衰败的企业，还是强于那些后来成名成家的企业。为什么会这样呢？这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的，依靠的第一个产品价值的挖掘，在老板的带领下，企业快速获得了成功，大量的金钱，人员涌向了企业。在这期间，明智的老板很会处理人才、利益之间的关系，他们成功的秘诀在于，愿意将更多的利益与自己的团队分享，这样的作风赢得了大多数人的认可和追随，企业拥有了最初级的团队班底，在这些人的共同努力下，企业进一步做大，甚至上市，每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清，甚至过于吝啬的老板，要么原地踏步，要么倒闭，这应当是第一波淘汰，这个周期应当是在5~10年之间。

接下来，企业进入了上台阶阶段，这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏，原来老板一个人干的事，现在需要很多人通力协作才能完成。那些元老已经开始坐享其成了，越来越不听话了，但是新人有没有成长起来，好不容易培养的人又很快流失了，企业一直处于人才短缺的状态中，企业不是没有好的产品，不是没有好市场，也不是没有挣钱的机会，就是没有人去干，眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。抓住机会，抓住客户说起来简单，但是结果发现没有人去抓，没有人去干，更严重的是，老板变老，核心成员在变老，他们已经没有更多的精力，更多的耐心去培养新人了，如果他们倒下了，那么谁来支撑企业的发展呢？它们的经验、知识、技能如何才能传递更多的后来者？如果不能，那么是否意味着所有的人必须重新来过，重新走一遍原来的老路呢？在这个时候，我们才发现，我们引进了现金流水线，生产出了最好的产品，但是我们却没有更多适应这些产品的人，我们的研发能力在增长，我们的生产技术在提高，但是我们培养人才的手段在下降，甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品，但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才，我们的出路又在哪里呢？谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢？

企业的成功绝不是生产产品的成功，而应当是生产人才的成功。因此，企业必须建立自己的“人才生产线”，将企业的文化、知识、经验、技能，通过这条生产线源源不断地传递下去。

销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果，而不是制造的结果，销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式，而这样的方式是一种简单的“经验”传承方式，这种方式的弊端很多，突出体现在：缺乏系统性、科学性，师傅的传授更多是自身的感悟，是否适合徒弟，本身就是个问题；另外，师傅是否有足够的耐心，有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式，使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上，使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是，“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式，而不是组织传承方式，师傅的离去，就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化，而且中国传统的亲情传承也会多少影响到徒弟的追师行为，造成整个销售团队的山头意识和流动性过大的问题。这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面，那就必须建立企业自身的完善的、强大的销售人员“制造系统”。

所谓“制造系统”，就是要建立以科学化销售为指导的“传导式、规范化”的销售训练系统，完善从简单的“培——培养”，到“培训（训，训练和强化）”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建，我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能，进行科学提炼，然后结合更多来自于经典名著、销售大家的营销From EMKT.com.cn方面的知识、技能的有效提炼提高，并通过内部互相帮助、学习观摩，外部教员的有效贯宣，在这样多次知识传递、模拟实战、销售过程的实际运用当中，在每个学员脑海中形成完善的知识架构、对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟，做到“培-训结合、学-用一体”，完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞，碰撞才能形成更多的智慧。

这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖与任何人的客观存在，一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、或者相关行业书本、专家的智慧于整个销售人才“制造链”中。企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的成企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统，其中培训也就是人才制造系统最为关键。比如宝洁、杨森、西门子、海尔、远大、华为等等，无不是在人才制造能力上出类拔萃，成为行业的翘楚。就算本土的吉利也在北京建立自己的专门人才培养大学——吉利大学。

企业的竞争最重视人才的竞争。人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍，并不是企业的错，也不是队伍的错，关键是能不能，将人才进行转化，消化。将人才的所具有的能力进行有效的“截留、复印、分发”，是企业人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍，成为“自己人”主政的队伍，这样的队伍，不是“狮子带领一群羊的队伍”，而是“虎带一群狼”的超强团队。

事实上，不仅是销售领域是这样，企业的所有的工作环节都需要这样，一个成功的企业，一定伴随着成功队伍的打造，企业的发展起始于“多少能人、多强能人”的小团队，企业的最终发展一定决定于“多强能人复制机制、多强人才生产流水线”。

能培养多少人，能管理多少人——这才是未来企业衡量的最关键指标。

我们已经欣喜地看到，我们的国家也已经意识到“人才制造”能力对于提高国民经济的重要性，人才是重要的，但人才不能仅仅靠吸引，更要靠“制造”，要创建强大的“人才制造”体系，才能使“人口大国”变成“人才强国”。2010年6月6日公布的《国家中长期人才发展规划纲要》就表明这样的强烈愿望和信号。

企业不单要打造属于自己的优质产品的制造流水线，更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。

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