建材之家讯：“流水不腐，户枢不蠹”，“动”是世间万事万物的本质属性，对于供应商管理也是如此。供应商动态管理贯穿于企业整个供应商管理过程中，是通过供应商的合理“新陈代谢”使原物料的供应商队伍满足企业不断发展的需要，企业与各类原物料供应商的关系要基于企业内外部环境的变化和企业自身的改变动态调整。

优先制定采购策略

金蝶咨询认为企业要实现供应商的动态管理，首先要对采购原物料进行合理分类、界定各类原物料供应商关系类型，并制订相应的采购策略，然后在此基础上从供应商管理模型（如图1所示）的各阶段着手制订和完善相关的供应商管理制度，并有力执行、不断完善。

企业要根据原物料的供应风险和复杂性、对业务的影响等对原物料进行分类（如图1所示），并确定各类原物料的供应商关系类型，各类供应商的管理重点（如表1所示），进而确定采购策略（如图2所示），指导供应商管理工作。

图1采购原物料分类
表1采购原物料类别、供应商关系、供应商管理重点对照表
图2供应商关系与采购策略对照图
把好准入关

金蝶咨询认为，在供应商管理的各环节，爻制订行之有效的管理办法，以实现供应商动态管理，其中，在供应商准入环节（如图3所示），企业需要做到：

企业采购人员要把握各原物料尤其是战略型、瓶颈型原物料的供应市场动态，分析各原物料的供应风险，并有针对性地制订供应商开发计划，根据该计划通过图3所示的各种信息来源主动寻找优秀的供应商，这是实现供应商新陈代谢的重要保证；

企业要结合各原物料的供应风险分析结果，通过建立储备供应商机制确保在供货供应商出现紧急问题的情况下能够实现原物料供应的稳定，储备供应商的标准可以由企业根据自身的需要确定；

根据供应商类型和采购策略制订差异化的供应商准入标准，实现供应商准入的客观、公正、有效；

为确保供应商的动态性，保持原物料供应商的竞争，企业需要对在较长时间内没有发生供应商引入和退出的原物料，根据存在的采购问题有针对性地引入“鲶鱼”供应商，并建立该类供应商的运作机制，为该类原物料的供应体系注入新的活力。例如，企业针对某原物料入库检验合格率偏低的情况，引入质量“鲶鱼”供应商，促进其他企业提高产品质量。

图3供应商准入示例
动态评估随时而动

针对供应商的动态评估也需要随时而动：

供应商日常评估：对表现好的供应商根据供应商奖惩办法给予供货比例、付款等政策性倾斜、或者现金奖励等奖励措施。

供应商定期评估：企业采用该标准对供应商进行全面评估并对评估结果进行分析，根据分析结果对供应商的处理类似日常评估，但是这里处理会更加严厉，对于无法达到企业要求的供应商要果断执行淘汰处理。

核心供应商评定：企业对于需要建立战略合作型供应商关系的供应商，制订核心供应商发展计划，逐步与有合作基础、发展战略相匹配的供应商建立战略合作关系。核心供应商的确定需要制定客观的评价标准，每种原物料的核心供应商标准会有所差异。

区分战术与战略供应商

金蝶咨询认为，根据动态供应商合作的发展路径可分为供应商战术合作与供应商战略合作。供应商战术合作主要集中在企业与供应商关于原物料检验标准的合作，原物料采购提前期、采购批量的协商，企业对供应商关于日常评估问题、定期评估问题的整改进行指导、VMI等。企业与供应商的战术合作是动态的、循序渐进的，是在互信基础上由浅入深、由点到面的。而企业与供应商的战略合作主要体现在企业与供应商的战略协调、签订战略合作框架协议并付诸实施、共同进行战略投资，通过组建专门合作小组开展企业核心数据的共享、优化双方的运作流程等深化双方的合作，提高双方的运作效率，进一步降低供应链成本。战略合作是在广泛战术合作基础上的深入合作。

总之，以不变应万变不是供应商管理的好办法，企业要根据原物料供应市场的变化、企业发展战略的改变等企业自身、及其内外部环境的改变而调整和完善原物料分类、供应商类型、原物料的采购策略、供应商管理的各项标准、供应商管理制度的某些规定等，这是供应商管理动态性的另一个体现。这一持续改进使企业的供应商管理实现自我调整、自我完善，企业可通过建立持续改进相关制度并对各项持续改进指标进行考核确保这一改进的有力执行。

实现供应商动态管理是供应链效率的基础。在深刻理解企业供应链运作规律的基础上，同时基于其在相关领域的深厚经验，金蝶咨询致力于开展基于企业战略、业务模式和管控模式的供应链设计，从贯通产业链的角度，为客户再造销售、分销、物流、仓储、生产、采购模式与管理体系，帮助企业实现全生命周期管理、产品全生命周期管理、客户细分、协同物流、精益生产、全面质量管理、价值工程等领域的最佳管理实践落地生根，并最终助力企业将业务运营直接转化为营收创利。

　

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