建材之家讯：新产品研发出来，为了迅速赢得客户，很多公司都会立即组建一支庞大的销售队伍。但是，这样做对你的组织真的有好处吗？

本文作者发现，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，这只会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期目标。作者建议，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握"销售学习曲线"，即了解客户是如何获得并使用产品的。

学习曲线的概念在制造行业可谓深入人心。事实上，新创企业和老企业投放新产品，也遵循着一条类似的学习曲线，只不过这个学习过程是在公司与客户之间的双向交流中展开的：新产品投放之初，公司先做出设想，并根据早期客户的反馈对设想进行反复修正。公司把修正后的产品卖给更多客户，从他们那里获得进一步的反馈，并根据新的反馈又进一步完善产品、调整宣传信息并改进销售工作，从而加速公司的学习进程。这里没有捷径可走，不能指望派遣大批销售人员就能更快地收集更多反馈，因为许多问题都是渐次发现的，只有前面的问题被发现并处理以后，后面的问题才会表现出来。正是由于新产品上市之初有一大堆复杂问题要解决，因此其收入增速会远远低于成熟产品的收入增速。这时贸然招募众多销售人员，将使公司现金流出现严重问题。而随着公司对产品、对客户形成了充分认识，销售就会达到一个稳定的水平。

作者将销售学习过程分为3个阶段：起始阶段、过渡阶段和实施阶段。每一阶段所需的销售队伍规模和销售人员类型都不一样，同时也对应着生产、营销和销售战略的不同阶段。

起始阶段是从产品通过用户测试后一直到公司实现盈亏平衡的一段时期。在这个阶段，给销售人员分派高额指标和采取以佣金为主的薪资方案都是不合适的，应鼓励销售人员尽量多了解客户使用新产品的情况，为产品工艺、产品营销和市场宣传提供支持。这时也不宜雇用太多的销售代表。这一阶段需要的是"复兴型销售代表"，能够与各个部门灵活沟通，能够容忍不确定性，对产品技术有浓厚兴趣，可以协助客户与公司各职能团队打交道，还能根据需要自行开发销售模式和附属材料。

过渡阶段是从盈亏平衡点开始到产品在市场上获得牵引力（即达到稳定销售额）的一段时期。在这一阶段，销售管理人员应当致力于开发一种可重复的销售模式，同时更精准地调整市场定位，并根据销售学习曲线上升的坡度，相应地增加销售人员的数量。这时应招募“启蒙型销售代表”，他们应当参与销售模式的发展和完善，不过他们不必具备“复兴型销售代表”所拥有的分析和沟通技能。

实施阶段就是产品销售额已达到稳定水平之后的阶段，一旦进入这个阶段，就应当在公司管理层和资金许可的范围内尽快招募销售代表。在这一阶段，通往成功之路的销售模式业已形成，销售代表需要的所有支持也已经到位。此时，公司需要更多传统型的销售人员，给他们划好销售区域，明确销售计划，再加上一本定价手册和一些营销材料，就能有条不紊地展开销售活动了。

像制造学习曲线一样，销售学习曲线能够让你用新的眼光来看待新产品投放活动的方方面面，并做出恰当的规划。对销售学习曲线的成功管理，能使公司更快实现赢利，也降低了公司获得盈亏平衡所需的成本，从而提高了新创企业和新产品投放的成功率。

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