建材之家讯：答案，是肯定的。

过去十年，蔡明介成也手机，败也手机。一度成功的是feature phone，一度失败的是smart phone，2012年联发科智能手机芯片出货量约为1.07亿套，比起当年风生水起的山寨机市场，一年出货可达四五亿套，简直只是零头而已。这更看得出来，在2010年与2011年，联发科在智能手机市场有多黯淡，一年只有千万套出货量，是高通零头中的零头。

2013年将是联发科的反扑时刻。根据估计，联发科智能手机芯片出货量将达2.68亿套，是去年1.5倍以上。搭上了这一波中国千元智能机市场爆发，它将再度成为高通不可忽视的劲敌。

回过头来看，对于联发科来说，从光驱到2G、3G手机芯片组，进入市场的方法几乎完全雷同：联发科本只是二流、三流供货商，以“低价高质”策略，慢慢渗入主流品牌客户与市场，最终把欧美同行都赶了出去。

早年刚投入手机芯片时，曾有一个联发科同仁买了一辆新车，这新车上面的车牌号码是6219-HM。6219刚好是联发科当时预备推出的一个手机芯片的号码，HM则是刚好排到的两个字母。同事们看到了这块车牌，都想说6219跟编号一样，那到底HM是什么意思呢？买车的同仁就很大声地讲说，“HM就是hundred million，我们要卖一亿个手机芯片。”但是联发科当时才刚开始准备要出货，而且每个月出货量都蛮少的，这个挑战也未免太大了，大家听了笑一笑都觉得不错，当然如果能做到更好。当时出货的情形，跟一亿这个目标来讲，中间差了刚好是八个零，真是还蛮遥远的！后来另外有一位同仁就建议把它变成一个追求的目标，还在正式会议中提出来讨论，隔了一阵子，大家就以正面思考的方式，将“一亿”正式当作目标。这绝对是很严苛的挑战。但谁也没想到，随着中国市场风起云涌，到2006年年底，联发科出货就超过一亿颗手机芯片，这比蔡明介的期待都来得早得多，他也强调，开发一样新产品，绝对不能等到市场成熟之后再进去。

以手机芯片而言，最初投入三四年连一毛钱进账都没有，目前却占联发科营收高达80％。当年红火的光驱芯片，现在只占联发科营收10％。台湾很多资深记者都还记得，蔡明介早年谈通讯芯片是下一波成长契机，几乎没有人真正听进去。事实上，规模较大的芯片设计公司，同时都会有好几个主力产品线，相互杠杆，也因为资源充足的关系，在开发新技术上不会手软。

蔡明介曾经提出一个著名的理论：“赢家通吃”。即指大型芯片设计业者，不局限发展单一“拳王”芯片，可以投入更多资源，开发新兴芯片种类。因为大者恒大、强者恒强，已成为全球芯片设计产业的趋势。走“小而美”策略的业者，生存空间越来越狭窄，因为对中小型芯片设计公司来说，由于产品线不容易扩张，所以营运规模就不大；如果能顺利扩大的话，就能够更上层楼，成为大型芯片设计公司，但现在的成功几率越来越低。

门槛确实越来越高。以手机芯片来说，构造就非常复杂，除了基带（baseband）芯片、模拟(analog)芯片、射频模块（RF）外，现在还要整合影音多媒体、GPS、WIFI芯片等各种功能。这是很可怕的资源投入，小公司很难玩得来。尤其手机芯片有“多频率、多模式、多标准”的市场特性，加上下游手机客户要求多且杂，就算整体市场规模大，但变动也大，后进业者相对不容易出头。这就是为什么展讯作为中国最大手机芯片供应商，全球份额始终无法扩大的主因。

联发科一定要提供完整的客户解决方案，这关键的差异化，是让客户可以提早进入市场 (Time to market)。喜欢读古书的蔡明介经常讲孟子的一个故事说：孟子风尘仆仆去晋见梁惠王，梁惠王劈头就问：“将有利于吾国乎？”蔡明介就把这句“将有利于吾国乎？”来提醒联发科上上下下。

联想从A60开始，就与联发科在智能手机上密切合作。这支采用联发科芯片的低价智能机，联想的MIDH集团只用了5个月的时间就完成了从研发到上市的流程，比起很多智能手机动辄要花上12个月的速度，可以证明双方合作确实密切。除联想之外，奇虎360与华为合作推出的特供机，采用了MTK6577双核芯片，阿里巴巴与海尔合作的Zing手机，则采用了MTK6575芯片，加上联发科的四核芯片已经比市场预期早了一至两季上市，利好消息确实不断，让蔡明介最近笑容多了许多。

他常说，经营公司不仅要看加法，还要看减法。简单地说，做研发好比是每天说Yes、Yes、Yes，选择越来越多，研发领域也越扩越大。但做生意，则是每天说No、No、No，要把选择愈变愈少，策略愈来愈简单、专注。

“愈专注、愈单纯，就愈有力。”蔡明介常用这三个词来形容联发科的经营宗旨。因为任何一个组织都是越来越大、越来越复杂，如果没有去管理，就会倾向最大乱度；以大学跟企业作例子比较，学校比较自由，乱度一定高，公司则是一定要管理，因为乱度过高，就会整个垮掉。蔡明介说，公司内各部门要有一致的目标与良好的沟通，乱度升高，就要去拉回来，“这就是管理的真理，也是一种soft power。”

然而，虽然最近脚步快了起来，但未来的联发科仍然还有隐忧。它一直是一个很自闭的公司，凡事只看自己，这对购并案之后的整合就是很大的挑战。从联发科过去并购的历史来看，多数没有太大的效益，从ADI、傲世通、雷凌、晨星，其实只买到客户与营业额，没有买到人心与综效。2010年购并雷凌后，双方只有物理整合，没有化学变化，雷凌还是以事业群的方式自行其事，双方并没有太多的火花出现。台湾的WIFI芯片设计高手、雷凌创始人兼董事长高荣智如今也已不在联发科的决策体系中。

这几年下来，蔡明介与总经理谢清江面对内外问题与挑战，其实都一样，但讲来讲去，几年过去了，嘴巴上还是讲一样的问题，并没有大刀阔斧去完全解决。台湾高科技圈都知道，联发科“真正”的会议，其实只有三个人：蔡明介、副董事长卓志哲、谢清江，很难听得进“第四人”的声音。

联发科去年又购并了晨星，双方过去是战场上的仇敌，想的都是要把对方杀死，如今却成了亲。晨星董事长梁公伟主动示好，希望把晨星嫁给联发科，蔡明介欣然同意，把晨星纳入后宫，但可能麻烦才开始。以新的决策体系来说，如果将来梁公伟挟着股权，希望有更大声发言权，谁能够摆平？另外，电视芯片占联发科的营收比重只有一成上下，相较于手机芯片的主战场，电视芯片确实不算重要，如果不并购晨星，这甚至是可以舍弃的产品线。毕竟手机芯片的量，把联发科其它产品线都远远比了下去，其它都是无足轻重的。

从智能手机到电视芯片，联发科迎来了“转机”，但是要跨越高通的成功契机，还需要蔡明介更大的智慧。

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