建材之家讯：国内品牌设计长久以来一直沿用一个类似于古代“八股文”的三段式结构：标志+基础系统+应用系统。设计服务商通常给企业开出一张“设计零售清单”，企业选定所需项目后，再由设计服务商对所选“零售商品”进行统一设计，最后整体打包交付（VI手册）。

很奇怪，品牌设计不是在设计“品牌本身”，而是大费周折开发品牌末端各种繁杂的设计细目，他们不在乎品牌的核心价值能否成立，也不在乎品牌是否有竞争优势，只在乎品牌是否很“像”品牌。

“品牌是什么”必须直面“品牌为什么”这一命题，“品牌如何发展”必须基于“品牌为何存在”这一必然逻辑。品牌是一个具有高度抽象性的价值建筑体系，它不会无缘无故发生，更不能仅通过一个“标志”再打包一堆“应用系统”得以迅速建立。在不追寻“因”的情形下产生众多的“果”，缺乏起码的逻辑基础，品牌设计的真实含义在当下中国正被肆意曲解。

为了追求CIS系统倡导的“统一形象传播”的最高指示，品牌视觉（VI）必须以“规范”的名义设计，防止传播偏差—尽可能地保证品牌的完整统一，并且一劳永逸。但是，设计是具有时效性的，它的新鲜度只能维持很短的一段时间，至少有两种必然情况会让现时的设计失效：一是当社会整体审美趋势发生变化时；二是当设计被传播过久、观众对其乏味时。当其中任一情形出现，品牌必定落入尬尴境地：保持“规范”还是应时“调整”？

“规范”在给品牌判下“无期徒刑”的同时，并未指出将来在何种情形下可以“减刑”，以及之后如何“改造”，这使品牌无法适应于未来，以现在的可控性管理未来的不可控性，这正是VI最大的漏洞所在—视觉规范变成了视觉徒刑。(张行)

如何提高营销转型成功率

很多CMO是被公司雇来实施营销转型的，而他们却无力为之。为更好地了解其中的原因，我采访了圣母大学（University of NotreDame）讲师迈克·基茨（Mike Kitz），他近期就在Office Max公司担任CMO。

迈克就两个问题提供了自己的见解：CMO为何无法对营销功能实施有效转型？CMO怎么做才能更加顺利地促成变革？

首先，一些公司失败是因为CEO根本就没有提供实施变革所需的支持。然而，就算有来自CEO的授权，最高管理层的其他领导也很可能公开或暗中作梗。

那么，若要提高成功几率，CMO们可以做些什么？CMO可以采取几个步骤提高成功率。

1.争取CEO支持。如果没有CEO的明确授权，那就争取。这是必不可少的东西，但还不是充分条件。如果你无法获得CEO的公开支持，那么你就要重新谈判，修改变革的预期成果。

2.尽可能放慢步伐。一般来说改变总是很难的。实施转型的步伐越慢，人们就越能接受。如果变革的需要十分迫切，那就反其道而行之—速战速决。

3.若条件允许，先树立威信。

最为有效的变革来自于已经在公司立下汗马功劳的人。人们更倾向于接受并支持自己信任的CMO实施的变革。这就是为什么刚进公司就立马推动变革的安排并不十分理想—这是一种风险较高的做法。

4.争取同侪参与。在重新规划营销功能时，CMO越是能让同侪们都参与进来并同心协力，他就越可能争取到他们对计划的支持。最不可取的做法，就是在不争取同侪参与的情况下就完成对营销的重新规划，随后在CEO或董事会批准之后贸然强加于他们。

5.将转型计划“推销”出去。CMO常犯的错误之一就是未能真正将他们的计划“推销”给公司重要的利益相关者。关键在于，这一转型如何能够帮助其他职能部门提升业绩。CMO若能说服同侪转型在帮助他们实现目标中的价值，他无疑将更加成功。

高价值品牌的共性

应该如何提升品牌的价值呢？WPP集团旗下华通明略大中华区研发总监谭北平认为，首先品牌应该了解其价值来自于哪些地方。品牌的销售表现是品牌价值的基础。当然，这种价值仅体现在企业与该品牌主业相关的价值，如果有些企业还有房地产等副业就不能算在其中。

然而仅仅是销售收入的增长，不能说明品牌价值的增长。如果是因为年内有大型促销，或许能让销售额短期上升，但是这种增长是不稳定的；如果是因为垄断地位而获得的销售，一旦市场发生变化，消费者或许就会选择其他品牌。

品牌价值的高低，不是企业自说自话的，而是消费者心目中对其的信赖和定义。

其次就是看品牌发展的动力，或者说是增长的潜力。虽然品牌的成长会受到市场成长性的影响，正如现在中国的增长速度不太可能在欧美市场再现，但是如果品牌有独特的定位和发展方向，可以预期其品牌今后的倍增状况。

除了上述评价品牌价值的标准，高价值品牌还有一个共性，就是能让消费者除了可以获得功能性价值之外，还有更多的情感性因素的价值。比如招商银行，也许功能性与其他银行相差不大，但是对于消费者而言，其亲近性、服务性更强。这也是为什么一些国有银行销售额很大，其覆盖广、网点多，但其品牌资产增长速度却没有一些民营银行增长速度快。

实际上，品牌越是有高价值，其品牌溢价越高，它的利润也就越多。当然，这需要企业在研发、经营、广告、质量、市场需求把握等方面，比其他品牌更胜一筹，能更快速地把创新的好产品推荐给消费者，让消费者觉得对好的品牌投资有价值。

因此，中国企业应该思考从大的战略上改变以销售驱动和市场渠道拓展为核心的竞争方式，重新考虑以品牌为中心的竞争方式。(刘琼)

事件营销的卷入度

事件营销的成功，在于消费者的广泛参与，参与的热度又依赖于事件的传播力。而事件的传播力，关键在于事件对公众利益的介入程度。介入程度愈高，则事件的传播力愈大，相应的公众卷入度就愈高。

提高消费者卷入度，是保证事件营销成功的重要抓手，而卷入度提高却是高度依赖于新闻事件传播的深度和广度的。

在传播学中，最具传播力的事件，同时必然也是公众最为关心的事件。在海量的信息中，公众只关注与自身相关的信息。对信息的吸收是公众有意选择的结果。公众对自身利益的关心，也使得公众充当了更为广泛的事件传播者。愈是人们关心的，事件信息的传播就会愈快，传播范围就会越大，人们在事件中的卷入程度就会更深。反过来随着卷入程度的加深，事件营销的传播力就会更大。

卷入度和事件的传播力，互为因果，相互促进。

就企业事件营销策略实施而言，提高公众，特别是目标消费群体的卷入度，是企业运作事件营销的一个最为有效的抓手。

在现实中，事件营销可以有多种不同的表现形式，但万变不离其宗，都是透过公众在具体事件中的卷入，来吸引公众的注意力；在公众的瞩目中，巧妙地引入企业的营销元素，强化公众对企业产品和服务的认知；通过公众对自身利益的关注，提升消费者在消费过程中的满足程度。事件营销中的借势、造势、顺势，都有一个共同目标，就是提高消费者的关注度和卷入度，让消费者变被动为主动，成为事件参与者。

奥巴马利用飓风来袭赢得竞选，把事件营销化有形于无形，体现了事件营销的奥妙之处，这也恰是企业热衷于事件营销的重要原因。成功的事件营销，可以让企业名利双收。

市场营销的谎言和真相

多年来，我看到成千上万的营销信息—通过网站、新闻发布、会议和电话。因为这些信息往往充斥着各种夸夸其谈的内容，我为最常见的市场营销谎言做了一个列表，并且写明了当企业这样宣传的时候，它们实际上想表达的是什么。

谎言：我们的产品是（尖端的、前沿的、超级前沿的）。

真相：这是一个测试版，我们希望你能帮我们调试。

谎言：我们的产品是（最先进的、第三代、支持网络的）。

真相：我们有一些产品，但是我们也不知道你为什么想买它们。

谎言：我们会超出你的期望。

真相：我们做不到，因为我们刚刚用这句愚蠢的话抬高了你的期望。

谎言：我们希望成为你的伙伴而不仅仅是你的供应商。

真相：我们希望锁定你，让你一直是我们的客户，把竞争对手挡在外面。

谎言：我们在开发产品的时候时刻围绕着你的商业目标。

真相：我们祈祷着我们有什么东西是你认为你需要的。

谎言：我们是行业领导者。

真相：我们知道这句话没意义，但是它听起来很酷呀。

谎言：我们的产品是（不同凡响、非常卓越、独特的）。

真相：我们不知道如何量化客户购买后的收益。

谎言：我们提供360°的服务。

真相：当你打电话来的时候，你总是会忙得团团转。

谎言：我们提供世界一流的客户服务。

真相：当你打电话来的时候，技术服务人员只是勉强能说英语。

谎言：我们的总体拥有成本最低。

真相：我们的产品价格大幅度虚高。

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