建材之家讯：在管理过程中，我们发现，其中地方或环节是特别有些容易产生问题的环节，如果这些环节处理得到位，整个管理的难度会减少，这些环节甚至会构成管理过程中的瓶颈，乃至会出现100–1=0的可能性。这些环节，我称之为管理的穴位。如果你在管理中点准了穴位，问题解决起来就容易，管理过程就通畅；如果你点不准，或者力道不准，问题就会变得更加严重。

其中的一个致命穴位就是我们最容易碰到的第一次现象。管理不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅。不少人习惯于“念你初犯，下不为例”啊。当然，对当事者是件好事了，可是这种初犯如果经常被原谅，别人就会产生制度无力的感觉，最终会酿成大灾难。

2012年中秋国庆大长假期间连续发生了三起以虚假的“炸弹信息”威胁导致航班延误或返航的时间，其中飞往美国纽约的CA981航班都飞了7个多小时都返航，造成了直接损失200多万，间接损失不可估量，社会影响极坏。很多人为此愤恨不已，又为其中竟然有16岁的少年而唏嘘不已。到了要进行处罚的时候，大家开始众说纷纭，有的说批评教育，有的有说要重罚。

可以预料的是，如果处罚是轻的，以后类似的事情会屡禁不绝。为此，国外对外处罚极严，美国马萨诸塞州法律规定，如果有人以虚假信息威胁到航空完全飞行可以判处20年的徒刑，并罚5万美元（普通美国人一年的工资啊）。通过这种从重的方式告诫人们：不能拿航空器的安全开玩笑。从理论上说，与法家的“小罪重罚”理念如出一辙。

如果对这样的事件处罚从重，足够产生震慑，类似的事情才能消失。

很多情况下发生的事情不是人的素质问题，是你对第一次违规的处理是否具有真正的警示作用。可能有人说，这不太人性化。这哪里是人性化呀，这是典型的人情化。如果真的是人性化的话，你得考虑那么多航班的人都需要人性化达到对待呀！那么多因为这样的信息而紧张忙碌的人也需要人性化的对待呀！

人性化不等于纵容，更不等于对秩序的漠视！人性化的基本要求是对公共秩序的尊重、对于公共场合中他人的不影响。

很多公司的办公区连烟都戒不掉，尽管墙上贴着“办公区禁止吸烟”，就是对第一个抽烟的人太“仁慈”。这类公司也常常以“人性化”为由掩盖自身管理的不到位。

中国有句俗话：枪打出头鸟。如果这句话用在维护制度权威并推动管理到位上，是具有合理性的。如果出头鸟不打，最好鸟就全飞了。

学成本事的孙武出山来到吴国，将《兵法》十三篇献于吴王阖闾，希望能够为吴王带兵，阖闾见到如此年轻后生写得如此精彩兵法是动了心的，但是担心如此年轻的孙武是“纸上谈兵”，故意要考考他，把200名宫女放到操场来让他当兵来练。孙武把宫女按100人一队分成两队，以吴王两个最宠爱的妃子分别担任两队的队长。操练之前，孙武讲明纪律，提出要求，并出示了违规处罚的军纪。可是，中宫女都觉得这是玩游戏，嘻嘻哈哈的，没有太在意。孙武连续公布了三遍，最后严肃的宣布：

“本帅已经三次申明纪律，如果此次操练仍然不能服从指挥，将军法处置，来！”

他把手持大刀的军纪管理人员叫来站在队前，然后宣布继续操练。

两个担任队长的妃子觉得孙武有点可笑：给他个鸡毛真当令箭了，仍然不理他，嘻嘻哈哈照旧，心想：看你咋的！

孙武大喊一声：停！

然后，他宣布：队长本是队伍之首，连续违背军纪，按律当斩。来人哪！

四位军纪官立刻上前拉过两位队长，捆绑起来就外推。这个时候，两个妃子才意识到问题严重了，大声向台上看演习的吴王求助。吴王赶紧派人过来进行劝阻，哪知，孙武一句：“将在外，君命有所不受。”遂令斩杀两妃。之后，他又指定了两名宫女当队长：

“继续操练”

结果是可以预期的了，所有的宫女都能够严格的按照要求做了。

这种“杀一儆百”的例子正是构建秩序的基本要求。在实际管理中，领导者和管理人员一定要对发生的第一个类似事件进行关注、对于事情发生的第一时间进行关注、对于事情出现后的第一人也要关注。

抓住第一次，就抓住管理的要害之一。这就像足球场上的防守一样，优秀的防守队员都必须学会的基本功——卡位，就是提前判断球的飞行方向和速度，并迅速找到准确的地点，封堵住对手的传球路线，第一时间占据有利位置，如果这个“第一”没有控制好，要不你就要被动的挨打，要不就是被动的防守，容易犯规遭罚。

俗话说：良好的开始是成功的一半。换句话说，你抓住了第一，意味着掌握了主动。从经济学的角度看，抓第一是执行和阻碍执行的人与事之间的博弈或冲突。某种意义上讲，羊群效应是这个“第一原理”的重要体现。我们常说的“擒贼先擒王”就是同一个意思。

姜太公的《太公兵法》有这样的记载：

“武王问太公：兵道如何？”

“太公曰：凡兵之道莫过乎一，一者能独来独往。黄帝曰：一者阶于道，几于神。用之在于机，显之在于势，成之在于君。”

他老人家非常看重“一”在带兵过程中的作用，也就是管理过程中的作用。所谓“一”就是关键的一人、一时、一事。

他接着写道：

“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小”

也就是说，如果杀一个人足以让三军震慑，一定要杀之；如果奖励一个人，让很多人都高兴，那就一定将奖励这个人。而且杀的人越重要，其震慑作用越大；奖励的那个人职位越小，其激励作用越大。

太公给我们很好的讲解了“一”和“多”的辩证法，强调了“一”在管理中的龙头作用。

从被管理者的角度看，一旦有了第一次违规未被查处或被轻易放掉，侥幸心理就会油然而生；从管理的过程看，一旦第一次失控，后面均可能会失控，形成所谓的“多米诺骨牌效应”。

基于对第一次现象的无比重视，美国着名的质量管理专家菲利普·克劳士比提出了“第一次就把事情完全做对”的“零缺陷”理念，提倡人们在做事的时候第一次就完全做到，不是大概其，也不是差不多，而是第一次完全做对。他讲了个例子：

“一个导弹由5万个部件组成的，如果每个部件有6个小错误的话，就意味着每个导弹就有30万个出现错误的机会，”

如果一枚导弹可能出现30万个错误的话，那这枚导弹就不知道那里爆炸了。

因此，在这样需要精益制造的行业里，第一次就把事情完全做对是多么的重要。

我们在日常生活中，很多人接受的观念（包括我本人）是“人非圣贤，孰能无过？”，当我们来到企业的时候，这种理念已经根深蒂固了，而且有的还演变成了“差不多就行了”的行为哲学。既然凡人就会出错，因此，出错就是正常的，不出错成了不正常。结果，管理就变成了不断纠正错误的过程，有的错是可以纠的，有的错是无法纠的，比如一个时速超过200的车一旦遇到障碍，就只有一次做对的机会，不会再有纠偏的机会了。其实，人并不是在任何时候都是一定会出错的，如果有了好的哲学、流程和标准，人们是能够第一次就做得很完美的。

我们的体操运动员都有了第一次就把事情完全做对，因为在决赛的时候只有一次机会。

我们是完全能够第一次将完全事情做对的，而第一次将事情完全做对会大幅度降低公司成本、全面提升组织效率。因此，我们要敢于树立零缺陷的心态，把第一次将事情完全做对作为行动的法则，正确对待管理过程中出现的错误，也不放过出现的错误，关注第一次，进行不断总结，避免重复犯错误，从而达到第一次就做对的境界。

很多人可能还在纠结于第一次做不对怎么办的问题！只要还在纠结于此，就像一个人纠结于是否要过这座有些陡峭的山崖：你没有出错的机会！怎么办？有人说，我不过了，回头是岸吗？那万一后面是老虎在追呢？估计我们就毫不犹豫的过去了，而且还很迅速。到那时，我们自己都不相信：这么危险的地方，咱都一下子过来了！

其实，这个问题的实质是在管理过程中创建一种氛围，是一种心智模式的调整，让每位员工在工作中能第一次做对，既不给客户添麻烦，又提升了整个组织的效率。其实，我们很多银行的点钞员绝大多数都是第一次就做对的，不能数着数着少一张，即使有点钞机也是第一次就做对。而流程性工作很强的麦当劳、肯德基的炸鸡块等工作也是第一次做对的，不能常返工吧！如果第一道工序出了点小问题，后面的工序就全乱了。可是，我们看到年轻的工作人员熟练的操作每道工序，而且都做得很到位。

当前，中国企业的管理遇到的最大瓶颈就在于此，我们的很多企业已经不再缺少最先进的制度，也不缺少高层次的人才，而是缺少关注第一次的意识和行动。

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