建材之家讯：做决策是老板最头痛的问题，做营销决策更是老板头痛的问题。这缘于市场变化快，竞争背景经常变换，信息不对称等等，不但要正确决策，还得快速决策。特别是各个市场区域经理不时回馈回来的信息，都认为市场十万火急，必须加大投入，必须马上下决定，要不对手就将市场抢去了！

每天，老板都处于焦虑之中，却也没办法，营销决策，就如同一块烫手山芋，烫得老板直跳与揪心。

那么，如何让老板稳坐钓鱼台，更轻易地做好营销决策呢？

做规划与预算，决策能吃定心丸

很多企业会做企业五年规划及年度财务预算，可是不太重视营销规划与预算，这是因为营销区域差异性大，如预算做得太精细的话，不适应市场，做得不精细的话，费时费力又无效，还不如不做，

其实，营销规划或预算，是老板做营销决策的最优保障。一个公司，预算中最大的费用板块，基本上来自于营销，过程执行中最需要控制的，也是来自于营销板块，营销规划，决定了生产、物流、供应的规划。

案例：

华润雪花啤酒公司，用十年时间的努力，就基本上赶上百年企业青岛啤酒的销量。这首先得益于营销规划与营销预算的精细化。每年的9-10月份，雪花啤酒公司全国总部领导与营销负责人，都要在全国进行巡回，进行全国各区域的预算研讨与审核。而此时，全国各地的区域公司也是全员最忙的时候，大家都在为年度规划与预算进行自己的工作。别的企业是旺季时最忙，9-10月份已经过了旺季，而雪花啤酒是在旺季之后最忙，明显反映了规划与预算的重要性。

雪花啤酒在成熟市场做营销规划与预算，能促进成熟市场地位的稳固，如武汉、沈阳、成都、合肥等市场，这些市场做好规划预算后，一线营销人员将执行细化当作最大的工作；在发展市场做营销规划与预算，目的是为了最终成为这个市场的第一军团成员甚至是领导得，上海市场与东莞市场，原都是弱势市场，通过营销规划与预算，在该类市场进行前置性投入，现在该两市场雪花啤酒都取得了领先的地位。

规划与预算，通过大量精细的市场信息分析研究，通过对市场进行事先预测，通过事先进行策略的预设计，再在过程中依据实际情况，进行滚动性微调，能使老板事先就吃下定心丸，实现营销决策的最优基础，是营销决策的最优保障！

头脑风暴是最优营销决策方式

营销决策失误最重要的原因一是由于信息来自于市场所以决策者的决策信息不对称不全面，二是营销决策没有最标准最好的答案而只是最适合的方案，决策者没有兼听与研讨，造成可能是好方案但不是适合的方案。所以，聚集多方人员甚至是不相关人员进行头脑风暴，针对一个问题，多方提供自己的意见，同时借氛围激发更多的创意、策略、手段，成了营销方面的重要决策手段。

案例：

虽然从决定开店到开第一家店中间有许多工作要准备，真正开起来是一年后，当2002年7-11便利店决定要进入中国北方区时，可口可乐公司当时就在北京召集了一次绝密的也是意义非凡的决策会议。这次会议召集了可口可乐公司总部、亚太区领导、可口可乐中国公司相关管理人员、东南亚几个装瓶厂人员、国内几大装瓶厂相关人员，包括销售、品牌、市场甚至是物流、人力资源等部门，进行了为期三天的头脑风暴，针对还只是宣布进入北方区的7-11便利店合作，制定了系统性的合作方案。

这次会议依托可口可乐公司在其它地区与7-11便利店合作的经验，积聚全球资源与能力，针对区域实际，对新区域合作进行了针对性规划。这种跨度如此之大的合作、完全从零起步的应对，可以说在头脑风暴的方式下愉快地轻松完成。当时，每组三人，针对合作中遇到的各种可能的内容、问题，都进行了基本分析与测试，使7-11便利店一进入北区，可口可乐公司的各个部门就能立马进入合作状态，即使遇到了一些问题，但由于前期头脑风暴时对进行了测试，设立了基本解决套路，都在不影响市场的情况下得到妥善解决。

这种大型问题的决策，都能通过头脑风暴得到有效解决，就更别说企业在营销过程中遇到的一些具体问题的解决了。其实，营销决策，个人感觉有点不同于管理决策，管理决策目的是使工作依据于制度、流程与考核更加规范与标准，得有权威性，不能损失管理威严，而营销决策则更多是使营销策略能适合面对的市场问题、营销执行能够落地，所以，需要相关人士的参与而不是“一言堂”，领导一个人说了算！

另外，头脑风暴式决策方式相对于个人绞尽脑汁式的思考与决策，还有如下优点：

一是统一了思想，决策将来可执行，就需要在前期，让其参与进来。二是能将该考虑的方面与因素都基本考虑到了，三是此时如能确定方向的话，就解决了决策的最大问题，即方向问题。四是一个人的智慧比不上集体的智慧。

软件系统是决策的参考工具或信息基础

前面说过，造成营销决策失误有一个重要的因素，就是信息的不对称与不全面，而营销决策虽是一门科学更是一门实践，所以，很多决策容易经验性决策，也即“拍脑袋”。、“凭经验”。软件系统能将资料变成信息，并且是可决策信息，这为老板做营销决策提供极大便利和正确性。

案例：

珠江啤酒曾经被行业协会喻为：“北有青岛，南有珠江”，这是上世纪九十年代对珠江啤酒的行业地位的一个评价，可是，这些年来却已经被远抛在第一军团的华润雪花、青岛、燕京、英博等之后。公司近年来认识到形势的严峻，开始营销发力，进行营销改革。

在其营销改革的先锋区域—东南区域，针对重点区域进行深度分销，可是，深度分销在该区域导入了三四次，却还是失败了。2012年启用原已投入但很少应用的进销存系统，进行数据导入与分析，发现了前三四次近五年都没发现的问题：业务人员为什么不做基础工作，为什么每次深度分销都夭折，这都缘于他们有几个大二批和几个大终端，所有或大部分销量都从这来完成，所以，业务人员根本不愿意或也不可能再去开发新的客户。他们懒散惯了，要他们再精耕市场，他们宁愿辞职！而原来由于一直没有了解这个信息，只是一味的让业务员开新点，这样业务员开发一次丢一次，每次改革失败便是当然的了！

有了软件系统的信息，珠江啤酒东南事业部便针对性的制定了决策：集中两个月，将现有重点二批与终端售点，全部收编到两个业务员手上，由他们负责管理。剩余路线业务员全部整合，集中全部精力进行市场开发工作，并且新开发售点必须存活，在三个月内连续进货，否则进行严惩！

依据这次决策，通过两个月的改进，珠江啤酒东南事业部已经取得了长足的成绩！

每月一次的决策会议使决策更具效率与效果

由于营销工作主要在市场驻地，企业的决策制度，并不如像其它的内部管理工作一样，可以每天甚至是随时从座位上将人员纠集一起进行决策。但是，每个企业基本上都会一个月或一个季度，将一线营销人员召回公司进行营销会议。所以，营销会议能否做好决策，就显得异常重要了！

案例：

广东燕京啤酒公司近年飞速增长，其每个月的营销会议效率与效果可圈可点。首先，每个区域经理是按照模板来填报每个月的汇报内容，这样保证了会议的时间与效率，不会因为个别人的汇报方式影响进度；再则每个报告的最后一页，就是决策问题页，而第一页就是上个月决策后的执行回馈页。这两页报告，使领导能决策，各个区域需要什么样不同的支持，他需要组织公司哪些部门来解决这些问题，他需要组织什么资源来帮助一线市场，当然，由于每份报告第一页是上月决策后的执行回馈页，也使执行更有效果。这一页如果过不了关，区域经理的整个汇报内容，就不可能继续下去！

借用决策支持，促成最后的决策形成

即使老板自己已经清晰决策方向，最后可能还是把持不定。如有条件的话，最好老板可有几个行业或专业的专家朋友，通过聊天或者沟通，从旁观者的角度提供参考，或许有新的启示或者思路，这种方式，也能使老板的决策信息更加清晰，决策支持更加到位，决策目的更加明确。

当然，这里需要注意的是，最重要的是老板要有自己思考！

总之，老板作为老板，一定有其独到之处，因为老板相对于企业员工而言，他毕竟曾轻在某方面更具其优势或能力。所以，如能信息真实，有多方的意见作参考，具备一些有效决策的工具与方法，借用一些决策支持，一定能轻松做好营销决策！

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