传统企业做好o2o应该具备的基本条件

传统企业做好o2o应该具备的基本条件

我想再次声明所有没有线下渠道自营体系的大平台都做不了O2O，只有垂直平台可以整合产业链，综合类的除了线下有体系支撑比如超市和苏宁这种的，否则也做不了O2O，O2O是给传统企业的一次百年一遇的良机，最适合垂直细分市场。传统企业做线上线下结合优势在线下，劣势线上线下都有，优势是已经有了一定渠道基础，货源，品牌，资金，劣势是经营思维和规划的落后，供应链落后，电子化系统落后，团队渠道建设、品牌运营能力落后，电子商务团队缺失或者只是简单的零售，市场的开发缺失，那么针对这么多不足，传统企业要涉足电子商务第一步就是要在以下方面进行准备：

1.产品线的丰富。

为什么说产品线丰富那，因为产品线丰富能提升转化率，增加客户对网站的认可，带动销售，产品线丰富可以是自己的产品也可以是整合起来的产品，产品一定是能支撑起整个体系运作，单一产品很难实现前期盈利，只能帮助整个体系建设如果资本雄厚能烧的起也行，当然如果是家具等客单价和利润比较高的，可以选择几个组合支撑起整个业务在逐步添加产品线。

2.实体店资源。

实体店渠道是必须具备的，如果你线上又没有客户，线下又没有实体店资源，整个体系打造起来风险将极大，所以传统行业必须要实现在一个地区实现渠道扁平化，有当地的实体店资源作为支撑，直营是最好的，没有直营店一定要有愿意服从整合积极配合的实体店，前期一个城市也不需要很多，根据城市大小5-10家就可以进行体系支撑。

3.地点准备。

因为线上线下这个体系很庞大，很难像苏宁那种全国一下展开，我更建议先在一个地区一个城市进行测试，那前期地点的选择准备就很重要，包括市场成熟度，网购人群是否足够多，实体店的配合度，仓储物流，团队的组建，如果是二三线城市团队组建周期可能会比较长，要说服人才回归还是有一定难度。

4. 团队建设。

如果传统企业没有自己的电商团队新建的话对团队的要求会比较高，如果已有一个做一两年的电商团队需要核心负责人对线下运营体系和独立网站比较熟悉的人才担当，这个不是一个淘宝京东店长可以胜任的，至少要有几年独立电商网站运营经验，对线下渠道仓储物流有深刻理解，如果能对行业很熟悉的最好，但是这种人才说实话很难找。其次是技术方面因为可能之前多半是开淘宝店不设计技术，所以不需要技术团队，但是要做这个技术团队是必须有的，前期可以先简单再复杂，但是这个技术核心负责人一定要有架构师经验，这样才能根据业务对网站及系统功能进行设计，评估工作时间和成本，是选择前期外包还是自主研发。

5.资金准备。

起步资金因为各个公司基础不一样，所需资金200-500万不等，主要差别在系统建设和会员推广上，如果传统企业之前电子系统已经很完善，仓储建设，也积累了大量的会员数据，那在技术研发和市场推广上将会大幅降低成本。前期如果需要ERP，网站开发，CRM，实体店进销存系统等研发和外包成本都较高，仓库可以根据产品线由小到大，推广成本也是必须准备的。

6. 时间准备。

个人认为时间也很重要，一方面是团队磨合时间，系统研发测试时间，仓储物流建设时间，业务上线时间很重要如果赶上旺季很容易展开，业务培训时间包括商家和人员的培训要帮助相关人等熟练掌握业务流程和系统操作，推广时间等等这些时间急不来，需要统筹规划。

二.项目规划.

经过前面的积累准备，项目进入实际操作阶段，在项目开展需要遵循以下顺序，步调错误将会影响整个项目开展甚至胎死腹中：

1.战略规划。

首先要董事会或者老板牵头确定企业中长期发展规划，根据企业中长期规划制定对应的电商发展规划，比如企业目标是建立一个强渠道体系，打造一个本行业的京东+沃尔玛，那我们在第一阶段就要实现在选择的地点进行整个体系的建设，然后从市到省的复制，最终覆盖全国，目标定了就是各阶段的任务需要明确，接下来就是业务流程的讨论。

2.业务流程的规划。

本人认为这个业务流程规划是核心，如果可能应该在项目准备之前讨论清楚是最好的，这样准确起来也更清晰。而业务流程的讨论要从总经理到各个大部总监和具体执行人参与，包括采购，人事，仓储，财务，市场，实体渠道负责人，电商负责人，技术负责人等主要业务部门负责人参与，这个流程包括业务流程，消费者线下购买如何转化到线下，线下销售如何和仓储数据库同步，退换货如何处理，资金流，仓储物流，这些流程要设计的很细很细，细到每个步骤，每个部门都落实到人头，这样就清楚哪些系统可以做到，哪些是需要人工完成的，每个人每个部门的工作内容就很清晰，网站框架和电子系统内容基本清楚，各个部门负责人签字确认，这点很重要，如果他们签字确认就代表他们承认这个业务流程，他们也要承担相对应的工作职能，工作规划时间节点要达到整体规划要求，配合不到位要给予处罚，剩下就是各部门根据具体工作内容进行准备。在这个规划的时候如果没有一个对线上线下很熟悉的人来统筹规划，各个部门去拼凑对接很可能出来是南辕北辙，所谓万事开头难，一个流程合不合理，符不符合企业的需求，是不是最少的环节，每个环节是否可控这些都要很深的功力。

三.项目执行

1.细节的把控。

大家可能觉的大方向定了，业务分工也有了，就会掉以轻心，但是不管前期讨论在彻底这还是会有一些细节可能会把整个模式颠覆，比如财务，比如各部门的对接，比如法律法规，比如内部的利益分配，比如绩效考核，比如网站系统的规划不合理等都会让整个业务流程执行不下去，这些如果团队没有经验，或者没有有经验的人指导和预防，很可能会全盘推翻。

2.先点在面。

前面提到了先在一个市进行测试，不管是推广成本，还是仓储物流建设都是投入最小的，也更利于根据实际运作对业务体系进行优化，从ERP,RCM,实体店进销存系统，电商营销系统等系统从半系统半人工到全系统的完成对接。实现一个仓储支撑起当地线上和线下两个渠道的批零业务，在这个过程中肯定会遇到各种各样的问题，哪怕前期计划再好也一定会有不可预见的，所以这个时候就是考验各部门配合，团队整体战斗力的时候，见招拆招，遇河搭桥直到体系完善。这个时间根据企业实力和市场反馈所需时间不同，但是一旦完成我可以保证仓储物流成本是本行业最低的，市场占有率是最高的，与纯网商和纯实体店销售差异立显。然后再是一个省为单位的复制，这个复制过程中需要对仓储物流及当地的市场推广着重关注，当仓储物流体系能支撑一个省的线上线下渠道销售，后期复制全国已经基本没有问题。那时候全国各地的实体店都会抢着和我们合作，就连苏宁云商因为庞大的品类，仓储物流成本比我们高，精准营销会员管理体系都没有我们这套垂直细分O2O体验更好。

大体流程就是这样，当然各个企业状况不一样，可能顺序会有先后，也可能侧重点不同，不管是产品还是服务业都会涉及供应链，任何不涉及供应链体系的O2O都是在扯淡，任何线下线上信息不能互通的都是B2C，本人09年去淘宝就奔着线上线下结合去的，11年出来创业后实践了两年多的汽车和家具行业，总结了很多经验，但是目前各种原因还没有做出一个成功案例，从实践的总结看标品要比非标品容易，无售后服务的比有售后服务的容易，产业链越容易整合的比分散的容易，网购市场大的比小品类容易，渠道成熟的比层层代理的容易，消费者成熟的比消费者不懂的容易。现在天时有了，地利各个企业不同应该都有自己的根据地，人和都不是问题，只需要企业具备一定规模，有产品资源和实体店渠道，有一定的起步资金，剩下的我都在帮助企业解决。不管是厂家还是渠道商做O2O模式都是差不多的，任何企业如果没有稳定的渠道和市场份额都会逐步被淘汰，而O2O模式是可以帮助企业建立强渠道和大市场利益最大化的关键所在！